（三） “监督”与“服务”并重

    由于“监督导向型”的内部审计与“服务导向型”的内部审计模式都只是强调了内部审计两个职能中的一个，难免会有所偏颇。但是如果能够充分地发挥两个职能，使“服务”职能与“监督”职能并重，使两者相辅相成，就可能产生“1＋1>2”的效果，帮助企业充分地发展。就如同火与水，双方任何一方多了就会影响另一方的存在，但是如果能够将双方控制在一个合适的比例内就可以产生特殊的效果。“监督”职能与“服务”职能就是这样的情况。过于强调任何一方都可能给审计工作带来不利的影响，但是如果能够将关注在两者之上的力度控制在一定的比例之上就可能带来巨大的好处。在审计过程中始终本着“服务”的态度履行“监督”的职能，就是一个很好的选择。

　　“监督”是内部审计最基本的职能。在企业中内部审计的“监督”职能有着许多的内容，包括对企业对法律法规、会计准则遵守情况的检查监督、对内部控制系统的监督、对本组织或本组织成员是否遵循企业内部的战略方针、政策、程序、制度以及对各个部门对其职能执行情况的监督。在现在的企业中内部审计更多的是需要对后几方面的监督。虽然也是监督，但是这些监督中更多的带上了服务的色彩，服务的性质更多。从根本上来讲，这些都是为企业内部的经营管理服务，为提高企业的经营效益、管理效率，实现企业的最终目标服务。

　　在内部审计部门发挥“监督”职能的同时，通过“服务”职能的发挥，可以使内部审计人员在工作中更好的发挥自身的作用，使内部审计部门的监督职能发挥到一个新的程度。而内部审计部门监督职能的发挥又可以从另一个方面促进企业的健康发展，从另一个角度实现了内部审计部门的服务的职能，帮助企业的健康发展。

　　五、 案例分析

　　（一）案例介绍

    在上海汽车工业集团总公司（以下简称上汽集团）内部审计部门中有两种不同观点，一部分人认为仍然应当采取“监督导向型”的内部审计模式，加强对下属企业的监督管理，以一种强势的态度使被审计部门或下属企业低头，来配合内部审计工作的进行；另一部分的人则认为应当采用“服务”与“监督”相结合的内部审计模式，内部审计部门所进行的审计工作既是为了被审计部门服务，更是为了上汽集团服务，为所有的股东服务，以一种真诚服务的态度履行自己的“监督”职责，使被审计部门能够理解内部审计部门，发自内心地配合内部审计工作地进行。两组人各有各的理由，有自己的说法，根据“实践是检验真理的唯一标准”的原则，自2006年底开始上汽集团将这两部分人分为两个不同的小组，同时将下属企业分为性质相同的两组，由两个小组分别进行内部审计工作。

　　在刚开始的时候，两个小组的审计工作所需要的时间、效率基本一致，并没有多大的区别，并且两组审计人员同样都会在工作中遇到这样或者那样的困难，当然，各种的困难是不尽相同的。由于两组人员所采用的内部审计模式是不同的，因此在遇到这些问题、困难时，两组人员所会采用的方式方法显然也是截然相反的。

　　首先介绍第一组采用“监督导向型”审计模式的小组的情况。在刚进入被审计单位时，小组成员首先会与被审计单位的老总以及高层进行沟通，了解被审计单位的情况，根据被审计单位的具体情况调整之前所制定的审计方案，或者制定新的审计方案。而后根据企业的情况以及调整后或重新制定的审计方案列出所需资料的清单，交付被审计单位由其提供所需资料。在查看这些资料之后寻找被审计部门在日常经营管理过程中所存在的问题或异常，并就这些问题向有关的工作人员进行查询。在对企业的情况有所了解之后提出自己的审计意见。在整个审计过程中会有两个部分可能会遇到困难。首先，就是内部审计部门所需要的资料的提供问题。在这个过程中，被审计单位可能会有这样或者那样的原因而提供不出所需的资料或者提供资料不及时，抑或提供的资料不完整、不符合要求等。另一部分则是在寻找相关人员了解情况时，可能会出现所要寻找的人不在或者所找到的人员对情况不了解，抑或人员之间相互推托责任的情况。在碰到这样的情况时，小组成员会去寻找被审计单位的高层或者直接将情况写入最终的审计报告。在处理这些问题的过程中，小组的成员所采取的态度是一种上级对下级的态度，将自己置于被审计单位之上。对于被审计单位来说，这样的一种态度是让他们很难接受的，难免在被审计单位的人员心中会留下一些不好的印象，影响了内部审计部门的形象。在很长的一段时间内，采用“监督导向型”内部审计模式的小组在工作效率上没有降低的情况出现，也没有提高的态势，但是在下属企业中的形象已经受到了一定的影响。

　　然后是采用结合“监督”与“服务”职责审计模式的小组。该小组所采用的审计过程与采用“监督导向型”模式的小组基本相同，但是在审计过程中，该小组会经常本着“服务”的原则与被审计单位的高层进行沟通，与被审计单位的高层一起分析了解情况，分析原因，就审计过程中产生的问题困难进行沟通、协商，一起想办法解决审计工作中所遇到的困难。在撰写审计报告及管理建议书时会主动与被审计单位沟通，以一种真诚的、朋友般的态度与被审计单位管理层交流沟通。通过交流和沟通，加强了内部审计部门与被审计单位高层管理人员之间的友好关系。下举两个具体例子：

　　在管理过程中，上汽集团总部发现下属销售公司的净资产收益率偏低，影响了集团整体的投资收益，因此派出审计室综合管理科进行调研。（综合管理科即为采用综合发挥两个职能的小组）由于小组中成员曾经多次参与销售公司审计活动，与公司高层已经有一个良好的关系。因此，在审计小组进点之前已经与销售公司管理高层有了一定的沟通。沟通后发现由于销售公司在当时有许多亟需解决的事情，故而审计小组同意推迟一周时间进驻销售公司，给予销售公司的人员足够的时间解决手头亟需解决的问题，避免了销售公司员工忙不过来的情况的出现，赢得了销售公司上下员工的好感。在进驻销售公司之后，由于之前所赢得的好感，公司上下员工对于审计工作小组的工作十分配合。销售公司的员工会经常询问小组人员是否有什么需要帮助解决协调的问题；遇到需要提供资料或者向相关人员了解情况的情况时，通常相关人员总是能够在规定的时间之前将所需要的资料送到或者前来说明情况，其中有一位相关人员由于工作原因，不在公司，在了解到情况之后，该名员工利用下班后的空余时间，写出了情况概述，请人送到审计小组的办公室。就是因为有了销售公司上下员工的全力配合，虽然审计小组推迟一个星期进驻被审计单位，但是仍然及时地完成了审计工作。在撰写审计报告及管理建议书时，审计小组也能够与销售公司管理高层沟通，根据销售公司的实际情况，提出整改措施。

　　另一个案例仍是综合管理科审计人员的审计案例。在日常的管理中上汽集团发现下属刚提升为二层次企业加以管理的下属某制造企业的成本偏高，因此派出综合管理科的审计人员进行调研，帮助企业降低成本。由于该企业是刚提升作为二层次企业进行管理的，内部审计部门以前与该企业的管理层并没有什么交往，因此审计小组在进驻企业之前与被审计企业进行了足够的沟通。但是在进驻企业进行审计之后仍然发现，所需要的资料并没有能够及时地提供出来，或者虽然提供了，但是所提供的资料并不是所需要的资料，或者所提供的资料中存在着明显的问题。在寻找有关人员了解情况时，出现过不了解自己部门职能的情况。面对这样的情况，审计小组及时地找到企业的管理高层进行沟通协商，说明了情况。在通过充分的协商之后，与企业的高层达成了一致，双方达成一致，抓住内部审计这次的审计的时机把在企业管理中发现的问题写进审计报告，帮助企业对这些问题进行整改，提高企业的管理效率，降低由于管理不当所引起的成本的增加。在整个的审计过程中，虽然遇到了这样那样的问题，但是由于审计小组本着“服务”的宗旨，通过与被审计单位的充分沟通，充分地披露了有关的问题，还没有影响到与被审计单位的友好关系。

　　（二）案例分析

    对于这样的情况我们可以发现就如先前所叙述的，如果仅仅强调“监督”的职能很可能会给被审计部门带来不好的印象，甚至是恶感，对于内部审计部门工作的开展有着巨大的不良影响。正是那样的高人一头的态度，以及所履行的“监督”职能更可能会让人误解认为是故意在被审计部门找麻烦、“鸡蛋里挑骨头”的。有了这样的印象，怎么能够期待被审计部门配合内部审计部门的工作呢，内部审计部门的工作效率自然会受到巨大的影响。

　　而对于真正将内部审计的两项职能结合到一起的审计人员来说，由于他们能够保持着一颗服务的心，就能够像上述的小组人员一样，能够理解被审计部门的苦衷，与他们达成一致，从而真正做到自身的态度不会引起被审计部门的反感，同时所做的事情又正是能够给被审计部门带来威慑感的工作，从而真正地实现“监督”与“服务”的共存。

　　现在看来上汽集团综合管理科的职能转变是十分成功的，但是在转变刚开始时，综合管理科的审计人员也曾经迷茫过，他们不知道应该做到什么样的程度才能算是成功，在遇到困难的时候也不知道该采取何种的态度来对待。

　　在转变之初，小组成员是“摸着石头过河”的，他们小心谨慎地进行每一项工作，他们在处理每一件事时都是谨小慎微，就怕做错什么事情会有不好的影响，让别人觉得内部审计职能的转变是不必要的，是多余的，是没有用的。但是，就是因为他们的太过小心，使得他们在被审计部门的印象中太过“软弱”，失去了应有的权威性，对于内部审计部门的要求，被审计部门并不能给出充分的回应，影响了内部审计工作的效率。在发现这个问题之后，经过小组人员的商议，决定虽然是“服务”职能与“监督”职能并重，但是还是不能放弃内部审计部门的权威性，只要心存为被审计部门与企业服务的信念，不必在表面上刻意地表现出“服务”的表现，也即他们选择了“以服务的态度履行监督职能”的一种方式进行内部审计工作。在这样的方式下，他们重新开始了尝试。在随后的审计工作中，他们以一种全新的姿态投入到工作中。在审计过程中，会发现问题，会出现困难，发现了问题，他们会主动地与被审计部门的管理层进行沟通，遇到了困难，在困难解决之后会将问题写进管理建议书中。同时，在面对内部审计的审计报告及管理建议书不具备强制性的情况时，他们在进行年度考核时，加入一条对于以往问题的整改情况，以促使被审计部门对于被发现的问题进行整改，如果被审计部门管理层对于内部审计部门所发现的问题不闻不问，任由其发展下去，在每年一次的年度考评中，被审计部门的考评将会受到影响，以这样的方法使增强自身的权威性也不失为一种好的方法。

　　但是这样的方法也不是完美的，它也有它的缺陷。由于内部审计人员是凭着一颗服务之心履行自己的监督职能，因此在一些有心人士的眼中，内部审计人员就是一些阴险小人，表面说着一套，背地里做的又是一套。在他们看来内部审计人员所谓的“服务”职能只是用来欺骗别人的，是为了套取更多的资料、情况。在他们看来内部审计人员就是一些专门来找麻烦的人。被小组成员所采取的方式的最大的缺点就是在有心人的眼中，内部审计的形象永远不会得到改善，甚至只会越来越差。

　　六、 总结及对内部审计部门职能转变过程中的建议

　　（一）总结

    以前人们一直在关注内部审计的“监督”与“服务”两项职能中的“监督”职能，从而忽视了内部审计所应当关注的“服务”职能，而现在人们开始关注内部审计的“服务”职能时则更多地偏向于“服务”忘记了自己原本应当拥有的权威性，因此，在这样的时候如果能够采取“以服务的态度履行监督职能”的内部审计模式，就能够为企业的内部审计部门的生存与发展带来巨大的好处。

　　（二）对内部审计部门职能转变过程中的建议

    内部审计部门在进行职能转变的过程中会遇到许许多多的问题和困难，但是最有可能遇到的就是“矫枉过正”的情况，在职能的转变过程中，很有可能，内部审计人员为了强调自身的“服务”职能而对被审计部门有“低声下气”之嫌。在内部审计部门的职能转变过程之中首先就要避免“矫枉过正”情况的出现。其次，要注意与被审计部门管理层的沟通，由于内部审计部门始终是要履行自身的监督职能的，因此，在监督的过程中就需要获得被审计部门的管理层的充分理解，这样在审计过程中才可能一帆风顺。最后，就是如何解决自身没有强制性的问题，由于内部审计部门不能强行命令被审计部门对审计过程中发现的问题进行整改，因此“服务”职能经常地受到一些人地诟病，但是如果内部审计部门能够将审计过程中发现的问题的整改情况加入到每年对管理层的考评体系中去，相信情况会得到很好的好转。

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