“我们认为，金融危机是可以预见的，危机发生的规模也是可以估计的；我们可以采取预防性措施避免危机发生，也可以制定和实施相关战略方案并采取补救性措施以缓解金融风暴造成的最终影响。”

　　综观全球，金融风暴的爆发日渐频繁。20世纪80年代初，智利和摩洛哥遭遇金融危机。90年代初，危机登陆瑞典、芬兰、挪威以及很多处于转型期的社会主义经济体。1994至1995年，危机席卷委内瑞拉、巴西和墨西哥；1997年，韩国、泰国、印度尼西亚以及其他几个亚洲国家也遭殃及。1998年，俄罗斯因债务拖欠引发的震荡，冲击波甚至波及远在南美的巴西。

　　金融危机造成的代价是惨重的。企业纷纷破产，管理人员被解雇，投资者损失惨重，雇员失业，养老金没了着落，存款冻结，个人储蓄枯竭，社会动荡加剧，公众骚乱可能爆发，金融危机蔓延过政治边界，政府垮台。在厄瓜多尔和阿根廷，我们看到中产阶级储户徒劳地敲打已关闭银行的大门，希望提取自己一生的积蓄。在印度尼西亚，我们亲眼目睹了在印尼货币崩溃引发的雅加达街头暴乱中，店主们纷纷奋力保卫自己店铺的情景。在韩国和日本，我们看到兢兢业业的职员在裁员和失业的重压下艰难度日。

　　在传统观念和大量学术文献的影响下，很多管理人员都认为金融危机难以预测。对此，人们的传统认识是，由于导致金融崩溃的原因因国家、社会文化和政治体制而各有不同，因此应对危机的生存战略难以预先制定。这些结论使管理人员认为，在金融风暴真正爆发前，我们根本无法对其各项要素进行认识、防范和管理。

　　对此，我们不能苟同。根据我们的经验，我们认为危机的预警信号对各国而言都是相同的。地区之间和国家之间固然存在差异，然而危机形成和爆发的模式也存在共性。基于上述原因，我们认为金融危机是可以预见的，危机发生的规模也是可以估算的；我们可以采取预防性措施避免危机发生，也可以制定和实施相关战略方案并采取补救性措施以缓解金融风暴造成的最终影响。具有远见的领导者能够洞察危机，并采取有效措施加以应对，不仅能在危机爆发后、更能够在危机爆发前对危机加以战略管理。

　　预见危机风险和预警信号企业管理人员身处跨国资本市场迅疾无序的信息流和资金流中，除了靠自己，没有任何人可以帮助其发现下一场酝酿中的危机。然而，与很多人的看法相反，金融风暴不仅仅缘于失败的宏观经济政策，引起危机爆发更为重要的原因，在于微观经济层面深层次的结构性问题以及金融系统的重大缺陷。

　　有利的一点是，我们可以预先发现预警信号和危机的动态发展模式-如果管理人员能够花费时间注意观察。在此我们提出全面考察和阐释了一般情况下预示危机到来的五大预警信号：

　　◇随着整个行业部门的赢利无法维持资本成本，整个经济持续出现价值破坏

　　◇国民经济过度依赖无法盈利和经营低效的银行，且银行无法维持现有增长速度◇宏观经济政策有误，包括无法维持现有汇率，银行业监督不够严格

　　◇短期国际资本迅速流入◇房地产和基础商品等国民经济组成要素出现人为的资产泡沫

　　企业管理人员和投资者需要对以上所有方面做出自己的判断，知道自己面对的是放行的绿灯、慢行的黄灯还是禁行的红灯。如果是红灯，他们就应该等待，直到可以安全地重新踏上竞争征程。

　　制定针对前100天的战术措施金融风暴一旦爆发，企业收入流和信贷额度将随之枯竭，利率飞涨。在国内供应商申请破产的同时，国外供应商会担心买家的信用，或因为国际结算系统出现故障而无法交易。消费者需求的突然变动使批发商和零售商遭受损失，航运企业的流动性问题可能导致货物运输陷于停顿。主要客户可能破产或大幅减少需求，银行可能中断信贷，融资成本大大提高。在危机发生后的100天里，能否积极管理这些危险，是关乎生死存亡的大事。

　　◇要按照企业破产水平保留大量现金并加以合理管理

　　◇要发现并尽量降低运营风险和供应链中存在的风险；可以考虑替代供应商和分销商

　　◇要进行情景规划，以预测一系列可能发生的事件，然后计划极端不确定情况下的最优应对方案

　　◇要经常评估企业整体经营业绩，准备剥离经营不善的非核心业务◇最后，要具有远大的愿景和强大的领导力，以维持所有利益相关方的信心

　　赢得战略利益　成功度过危机很多管理者在面临金融危机时，生存是他们的首要战略。然而，最精明的管理者能够认识到，当金融环境和竞争环境几乎一天一变时，也就是在不确定性很大的情况下，反而可能是他们收获重要战略利益的理想时机。企业管理层如果独具慧眼，能发现危机中存在的机遇（在其他人眼中可能仅仅是混乱），并下定决心挖掘和获得这些机遇，这样的企业将成为赢家。比如比利时的英特布鲁（Interbrew）就利用危机之际将其啤酒品牌经营权拓展至全球；韩国国民银行（Kookmin　Bank，前身是韩国住宅商业银行）成为韩国的领军企业；花旗集团扩张进入东南亚；以及菲律宾阿亚拉集团（Ayala 　Group）从房地产开发企业转型成为一家成功的综合性集团。

　　这些企业是如何做到的呢？在平稳发展时期，企业在业务范围和性质上存在五个方面的限制性因素。然而，在危机时期，这些限制性因素通常发生了根本性的改变：

　　◇监管体制发生变化，保护主义性质的准入壁垒不复存在◇竞争对手的优势和劣势波动幅度很大◇客户行为和购买模式通常出现重大转型

　　◇组织内部对变革的承受能力大大提高◇社会价值观和社会行为可能出现前所未有的变化

　　这些限制性因素发生改变后，反而可能帮助企业大幅提升其在市场中的竞争地位和业绩。企业管理人员如能认识到这些限制性因素在危机爆发前对企业有哪些影响，以及危机发生期间又可能发生哪些变化，就能使自己做好准备，获得将要出现的战略机遇。

　　管理特殊的银行风险由于银行通常是危机期间最先与公众接触的渠道，因此存在一些特有的风险需要加以积极管理。在资本市场欠发达且无法完全发挥作用的国家，这些银行风险甚至可能更甚。金融危机危害一家银行系统、甚至导致一国银行系统中很大一部分运转失灵，并非罕见。因此，无论是个别银行，还是整个银行系统，采取一致方案进行转型都变得至关重要。20世纪80年代末美国梅隆银行以及90年代初期挪威克里斯蒂安娜银行，都是银行个体转型以及银行系统转型可供效仿的绝佳模式。

　　◇一个新组建的、有能力的管理团队永远是必要的

　　◇要彻底改进信贷政策和流程，实施全新的投资组合策略

　　◇大力管理不良贷款对成本管理至关重要

　　◇转型期间要积极管理并不断改善传统资金业务（包括现金保全、其他流动性维护和资产负债非匹配管理）

　　◇最后，将银行规模（至少是在危机初期）缩减到具有竞争力的规模以具备重新增长的能力，这是必要条件；同时，还要吸引足够的新增资本，使银行具备国际标准下的竞争力

　　◇此外，信贷风险管理和成本最小化也是成功转型的必要因素。要成功转型，管理人员需要具备卓越的不良贷款处理技能、足够的自由度、采取行动的权力以及与之相配合的法律环境。

　　着眼未来危机为重塑政策环境提供了真实且无法预期的机遇，这些政策环境规范着企业的竞争和投资者的投资行为。一般而言，危机会演变为迅速的变革，变革的目的是为避免未来发生危机和重构金融系统（甚至是整个国民经济），使竞争遵循市场标准。过去5年来，韩国的金融体系经历了重大变革。

　　由于原始金融资源掌握在私人手中（2002年大投资者掌握了约35万亿美元的资金），因此，担任领导角色绝对符合私营部门的切身利益：首先，要确保在全球范围内具备合理的标准和保障措施；其次，要将这些全球标准下沉到国家操作层面。如果能够形成一套高度诚信的、以市场为主导的商业行为标准，就意味着构建新的金融架构取得了具有里程碑意义的成果。这个新的金融架构要获得全球主要资金提供方（投资者、养老基金）以及资金中介（银行）的认可。保障措施则包括：能够增加价值的公司治理改革；透明度规定和披露政策；信用评级系统；技能转移安排；市场进入和退出机制等等，不一而足。