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鄂尔多斯集团实行“四统一分”财务管理
财务中心：
四大职能的重中之重
为了加强企业的财务资金管理，鄂尔多斯集团公司集中掌握四大职能：投资中心、管理中心、财务中心、技术中心。这四大职能中最基础和最根本的是财务管理。
集团在1997年组建了财务公司。它的主要职能可概括为：“四统一分，二级管理，两个重点，六项工作”。
“四统”是指机构、人员、制度、资金统一。
机构统一：集团下属企业财务部门的设立全部由集团财务公司统一决定，大企业设部，中企业设科，小企业设股。
人员统一：全集团所有的财务人员由集团财务公司派驻和管理，实行垂直领导，人员的工资、奖金、升迁、职称评定，全部实行垂直管理。
制度统一：财务方面的制度由财务公司统一执行。过去各成员企业报销制度各行其是，你一个标准，我一个标准，非常混乱。现在就是一个制度，各成员企业必须严格统一执行。
资金统一：全集团所有的资金由财务公司一个账户统一进行管理。所有下属企业在外的开户一律取消，成立内部银行，从源头上管理资金的流向。过去有些企业乱借钱，乱担保，给集团造成了很大的损失。
“一分”：就是分别核算。各成员企业仍旧是独立核算，自负盈亏。
“四统一分”把过去管不住管不到位的地方从源头上管住了，只要动用资金，就先报预算，由集团审批，不合理的就给卡住了。
“二级管理”：集团一级核算，各企业一级管理。集团把下属的各投资主体管住，各企业再对自己的车间、总务、工会、分厂等部门进行二级管理。
“两个重点”：集团的财务管理以资金和成本为重点。采取“抓大放小”的方式抓资金的源头；控制成本，以倒算成本、模拟市场来进行成本指标的分解。
“六项工作”：
1.比价采购：原辅材料的采购，采取货比三家的方式进行。
2.工程招标：集团所有的建筑、安装、设备维修全部实行招标制，提高透明度。集团下属的建筑安装公司和其他非集团企业一样参与竞标。
3.预算控制：集团所有单位和部门的支出都要实行预算申报，由集团统一进行资金预算管理。
4.成本否决：集团把成本指标给下属企业分解以后，如果完不成，对这个企业领导则要进行否决，与业绩挂钩。
5.费用包干：除有成本的单位外，党政工作处、事业发展处、企业管理处、劳资处、财务处、财务公司等行政部门都是成本费用包干，就是给核定一定费用，超支不补，节约部分给予奖励。
6.盈亏考核：指标有考核，与部门的经营责任、业绩、职务的升迁都有相互呼应的关系。
财务运营只用“一个漏斗”
财务公司实施账户统一管理后，银行的利息费用就降低了2800多万元。因为变散存为统存，仅利息一项1999年就至少节约836万元。
账户统一管理的好处是：第一，统一管理后，由过去的零存变成现在的统存在集团一个账户上，可积聚大量的资金，内部从而可以运筹资金，形成内部贷款；第二，启动大量资金还贷款，负责财务的副总经理随时控制资金的流向，如果发现有一笔贷款要到期了，就拿出一笔资金先还掉。过去这个企业的钱不可能还那个企业的钱，内部互相是一种堡垒形式，现在打通了，是一个企业的概念。在财务的运营上他们称之为“一个漏斗进出”。
财务管理从被动转为主动
集团的子公司想用资金，首先必须保证它的回款，并预先提出申请。比如说集团某个企业预计年销售额2000万元，那就给它的账上记下2000万元。企业要买原料，需要预付款，必须把原料的购进单、用户单、支借单和用款申请报告提供给财务公司，如果三证齐全，自己的账上有资金，就可以批准动用；如果账上没有钱，那要首先向财务贷款，财务公司给予贷款后，计收利息。子公司在财务公司存款也要收取利息。这样各家的核算清晰方便，财务公司统一监控。
子公司给职工发放福利费，要先打报告。如集团规定每个职工福利费一年是100元，子公司想发200元，财务公司就不给发放。这要在过去就管不了，集团公司一个制度出台以后，全能管住。所以财务管理就由过去的事后管理变成了现在的事前分析、事中管理、事后控制。这样，就把过去的被动管理变成了主动管理。
营销环节的财务控制
鄂尔多斯集团的内销市场由集团在北京注册的全资子公司——北京东胜鄂尔多斯工贸中心负责，集团和它在管理上是垂直领导。在财务关系上也实行“四统一分”，然后通过它，再贯彻到它的分公司去。它的分公司资金都要集中到工贸中心的账户上，然后工贸中心再全部打回集团财务公司的统一账上来。同时附有一个分配表，就是它这个资金里边其中应该给某一个企业多少，给另一企业多少，财务公司再给它分开账户进行管理。如果有一个企业资金闲置不用，集团就可以拿来还集团其他企业的到期贷款，这就把资金的利用率有机地结合了起来。
工贸中心在全国各地有39家分公司，分公司的业务主要是批发和零售两块。批发主要针对全国各大商场，由专人管理。零售就是管理专卖店，工贸中心在全国有200多个专卖店，1999年集团对工贸中心进行全面整顿后，工贸中心下面的分公司变成了营销、配货、财务三位一体。
财务方面，由集团财务公司对工贸中心、工贸中心对分公司实行直统。就像中央银行层层往下直统管理，财务人员的任命、工资和资金发放、由工贸中心直接进行。分公司经理不能想雇谁就雇谁，而是由工贸中心的财务部直接给配置，配谁就是谁，账上销售款不由分公司动用，工贸中心财务部指令分公司的财务人员汇款就得全汇来。如果不汇来，就处理财务人员。
随着集团母子公司体制的建立，母公司如何发挥集团公司的核心作用，有效监督，控制子公司的资金运行情况和经营发展方向，最大限度地调动子公司管理层的积极性和创造性，是当前企业重组过程中碰到的带有共性的问题。鄂尔多斯集团公司在实践中推出的“四统一分”财务管理模式，为解决上述问题提供了可借鉴的途径。
四大职能的重中之重
为了加强企业的财务资金管理，鄂尔多斯集团公司集中掌握四大职能：投资中心、管理中心、财务中心、技术中心。这四大职能中最基础和最根本的是财务管理。
集团在1997年组建了财务公司。它的主要职能可概括为：“四统一分，二级管理，两个重点，六项工作”。
“四统”是指机构、人员、制度、资金统一。
机构统一：集团下属企业财务部门的设立全部由集团财务公司统一决定，大企业设部，中企业设科，小企业设股。
人员统一：全集团所有的财务人员由集团财务公司派驻和管理，实行垂直领导，人员的工资、奖金、升迁、职称评定，全部实行垂直管理。
制度统一：财务方面的制度由财务公司统一执行。过去各成员企业报销制度各行其是，你一个标准，我一个标准，非常混乱。现在就是一个制度，各成员企业必须严格统一执行。
资金统一：全集团所有的资金由财务公司一个账户统一进行管理。所有下属企业在外的开户一律取消，成立内部银行，从源头上管理资金的流向。过去有些企业乱借钱，乱担保，给集团造成了很大的损失。
“一分”：就是分别核算。各成员企业仍旧是独立核算，自负盈亏。
“四统一分”把过去管不住管不到位的地方从源头上管住了，只要动用资金，就先报预算，由集团审批，不合理的就给卡住了。
“二级管理”：集团一级核算，各企业一级管理。集团把下属的各投资主体管住，各企业再对自己的车间、总务、工会、分厂等部门进行二级管理。
“两个重点”：集团的财务管理以资金和成本为重点。采取“抓大放小”的方式抓资金的源头；控制成本，以倒算成本、模拟市场来进行成本指标的分解。
“六项工作”：
1.比价采购：原辅材料的采购，采取货比三家的方式进行。
2.工程招标：集团所有的建筑、安装、设备维修全部实行招标制，提高透明度。集团下属的建筑安装公司和其他非集团企业一样参与竞标。
3.预算控制：集团所有单位和部门的支出都要实行预算申报，由集团统一进行资金预算管理。
4.成本否决：集团把成本指标给下属企业分解以后，如果完不成，对这个企业领导则要进行否决，与业绩挂钩。
5.费用包干：除有成本的单位外，党政工作处、事业发展处、企业管理处、劳资处、财务处、财务公司等行政部门都是成本费用包干，就是给核定一定费用，超支不补，节约部分给予奖励。
6.盈亏考核：指标有考核，与部门的经营责任、业绩、职务的升迁都有相互呼应的关系。
财务运营只用“一个漏斗”
财务公司实施账户统一管理后，银行的利息费用就降低了2800多万元。因为变散存为统存，仅利息一项1999年就至少节约836万元。
账户统一管理的好处是：第一，统一管理后，由过去的零存变成现在的统存在集团一个账户上，可积聚大量的资金，内部从而可以运筹资金，形成内部贷款；第二，启动大量资金还贷款，负责财务的副总经理随时控制资金的流向，如果发现有一笔贷款要到期了，就拿出一笔资金先还掉。过去这个企业的钱不可能还那个企业的钱，内部互相是一种堡垒形式，现在打通了，是一个企业的概念。在财务的运营上他们称之为“一个漏斗进出”。
财务管理从被动转为主动
集团的子公司想用资金，首先必须保证它的回款，并预先提出申请。比如说集团某个企业预计年销售额2000万元，那就给它的账上记下2000万元。企业要买原料，需要预付款，必须把原料的购进单、用户单、支借单和用款申请报告提供给财务公司，如果三证齐全，自己的账上有资金，就可以批准动用；如果账上没有钱，那要首先向财务贷款，财务公司给予贷款后，计收利息。子公司在财务公司存款也要收取利息。这样各家的核算清晰方便，财务公司统一监控。
子公司给职工发放福利费，要先打报告。如集团规定每个职工福利费一年是100元，子公司想发200元，财务公司就不给发放。这要在过去就管不了，集团公司一个制度出台以后，全能管住。所以财务管理就由过去的事后管理变成了现在的事前分析、事中管理、事后控制。这样，就把过去的被动管理变成了主动管理。
营销环节的财务控制
鄂尔多斯集团的内销市场由集团在北京注册的全资子公司——北京东胜鄂尔多斯工贸中心负责，集团和它在管理上是垂直领导。在财务关系上也实行“四统一分”，然后通过它，再贯彻到它的分公司去。它的分公司资金都要集中到工贸中心的账户上，然后工贸中心再全部打回集团财务公司的统一账上来。同时附有一个分配表，就是它这个资金里边其中应该给某一个企业多少，给另一企业多少，财务公司再给它分开账户进行管理。如果有一个企业资金闲置不用，集团就可以拿来还集团其他企业的到期贷款，这就把资金的利用率有机地结合了起来。
工贸中心在全国各地有39家分公司，分公司的业务主要是批发和零售两块。批发主要针对全国各大商场，由专人管理。零售就是管理专卖店，工贸中心在全国有200多个专卖店，1999年集团对工贸中心进行全面整顿后，工贸中心下面的分公司变成了营销、配货、财务三位一体。
财务方面，由集团财务公司对工贸中心、工贸中心对分公司实行直统。就像中央银行层层往下直统管理，财务人员的任命、工资和资金发放、由工贸中心直接进行。分公司经理不能想雇谁就雇谁，而是由工贸中心的财务部直接给配置，配谁就是谁，账上销售款不由分公司动用，工贸中心财务部指令分公司的财务人员汇款就得全汇来。如果不汇来，就处理财务人员。
随着集团母子公司体制的建立，母公司如何发挥集团公司的核心作用，有效监督，控制子公司的资金运行情况和经营发展方向，最大限度地调动子公司管理层的积极性和创造性，是当前企业重组过程中碰到的带有共性的问题。鄂尔多斯集团公司在实践中推出的“四统一分”财务管理模式，为解决上述问题提供了可借鉴的途径。
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