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昌飞公司“降成本、增效益”的主要做法
面对激烈的市场竞争，昌河飞机工业（集团）有限责任公司从经营发展战略的高度，分析研究企业降低成本的途径和措施，逐步形成全方位、全过程、全员参与的成本管理体系，取得了良好的效果。2000年微型汽车单台成本平均降低了13％，企业经济效益得到明显改善，在汽车价格大幅度下降的情况下，汽车产销量增加了12％，利润与去年同期相比增长了67、88％。
一、抓关键，努力降低物耗成本。该公司的物耗成本占总成本的70％以上，降低物耗是整体成本降低的关键。为降低外购汽车零部件价格，公司成立了由供应部门、质保部门、设计工艺部门及财务部门组成的降价小组。为改变以往所有厂家同比例降价的做法，公司确定了价格调整不搞一刀切的原则，要求各厂家按成本项目填报详细的报价单；然后由设计工艺部门审核其材料消耗，由材料部门审核其材料单价，财务部门审核其费用及利润的合理性，同时广泛收集同行业厂家的价格信息，综合起来确定目标定价。在充分取得第一手资料的基础上，由降价小组对配套厂家进行背靠背谈判，或实行招标采购法，对于率先接受目标定价或价格最低的厂家，公司采取增加30％的配套份额给予鼓励，对拒不接受目标定价的，则引入配套体系之外的竞争厂家，从而达到降价的最终目的。
公司在抓好降低汽车零部件价格的同时，努力降低产品的实物消耗。随着公司技术改造的逐步到位，以总装交付为起点，实行拉动式生产，使物流管理得以充分理顺，加速了资金周转，减少了零部件、在制品的库存积压和损失浪费。同时，公司以提高整车质量水平为目标，紧紧抓住工序质量和外购件质量两个关键。加强生产现场的质量管理和质量控制，最大限度减少生产过程的质量损失。对外购件，集团公司则严格货源调查与选点。
经过艰苦细致的工作，公司的物耗成本得到有效控制。2000年，尽管受到钢材价格大幅度上涨的影响，但与上年同期相比，公司仍然实现了单车物耗成本降低12.5％的目标。从2000年12月份起，单车物耗成本再次降低6％。
二、抓难点、降低人工成本。一是清退临时用工利返聘职工，减少不必要的工资支出。在前年和去年分别清理临时用1120人和199人的基础上，今年进一步加大清退力度，又清退临时1328人，仅此一项可节约人工成本49.2万元。二是适度压缩工资性开支。公司在通过多种形式加强危机意识教育的基础上，提高公司干部职工大局意识，取消一些补贴和奖项。此项措施一年可节约人工成本900多万元。三是利用过剩的人力、物力积极开发新产品，从而降低单位产品人工成本。
三、抓费用控制，增收节支。近年来，产品销售价格大幅度下降，但销售费用却居高不下。为此，2000年年初，销售公司率先引入竞争激励机制，激励销售队伍“降成本、促销售”。一线营销人员实行工资、奖金、办公费、差旅费四项费用承包，个人利益与业绩直接挂钩。此外，公司实行商品车发送招标的办法，也使单台车运费平均下降200多元，全年节省费用2000多万元。
压缩非生产性开支是公司常抓不懈的工作。在1999年制造费用、办公费用指标比1998年下降30％的基础上，2000年公司又确定了各项指标比上年下降20％的目标，并分解下达各处室经费和制造费用考核指标，节约嘉奖，超支扣奖。严格的成本费用考核使各单位转变了观念，生产单位变“完成任务第一”为“成本控制优先”，纷纷制定成本控制措施。公司瞄准费用管理上的薄弱环节，采取有效措施，比如对公司小型车辆、铲车等进行统一管理和使用，对多余的拍卖处理；对设备、材料、办公用品等实行集中采购以及合并澡堂等。特别是针对废旧物资处理混乱，价值流失严重的问题，公司专门成立了回收、处理车间，明确相关的责权利，仅此一项，估计一年可增收500万元。通过严格控制，2000年期间费用中可控费用大幅下降，管理费用中差旅费比1999年下降18.27％、办公费下降39.39％、修理费下降12.42％、低值易耗品摊销下降60.61％，销售费用中差旅费下降10.19％、装卸费下降55.54％。
一、抓关键，努力降低物耗成本。该公司的物耗成本占总成本的70％以上，降低物耗是整体成本降低的关键。为降低外购汽车零部件价格，公司成立了由供应部门、质保部门、设计工艺部门及财务部门组成的降价小组。为改变以往所有厂家同比例降价的做法，公司确定了价格调整不搞一刀切的原则，要求各厂家按成本项目填报详细的报价单；然后由设计工艺部门审核其材料消耗，由材料部门审核其材料单价，财务部门审核其费用及利润的合理性，同时广泛收集同行业厂家的价格信息，综合起来确定目标定价。在充分取得第一手资料的基础上，由降价小组对配套厂家进行背靠背谈判，或实行招标采购法，对于率先接受目标定价或价格最低的厂家，公司采取增加30％的配套份额给予鼓励，对拒不接受目标定价的，则引入配套体系之外的竞争厂家，从而达到降价的最终目的。
公司在抓好降低汽车零部件价格的同时，努力降低产品的实物消耗。随着公司技术改造的逐步到位，以总装交付为起点，实行拉动式生产，使物流管理得以充分理顺，加速了资金周转，减少了零部件、在制品的库存积压和损失浪费。同时，公司以提高整车质量水平为目标，紧紧抓住工序质量和外购件质量两个关键。加强生产现场的质量管理和质量控制，最大限度减少生产过程的质量损失。对外购件，集团公司则严格货源调查与选点。
经过艰苦细致的工作，公司的物耗成本得到有效控制。2000年，尽管受到钢材价格大幅度上涨的影响，但与上年同期相比，公司仍然实现了单车物耗成本降低12.5％的目标。从2000年12月份起，单车物耗成本再次降低6％。
二、抓难点、降低人工成本。一是清退临时用工利返聘职工，减少不必要的工资支出。在前年和去年分别清理临时用1120人和199人的基础上，今年进一步加大清退力度，又清退临时1328人，仅此一项可节约人工成本49.2万元。二是适度压缩工资性开支。公司在通过多种形式加强危机意识教育的基础上，提高公司干部职工大局意识，取消一些补贴和奖项。此项措施一年可节约人工成本900多万元。三是利用过剩的人力、物力积极开发新产品，从而降低单位产品人工成本。
三、抓费用控制，增收节支。近年来，产品销售价格大幅度下降，但销售费用却居高不下。为此，2000年年初，销售公司率先引入竞争激励机制，激励销售队伍“降成本、促销售”。一线营销人员实行工资、奖金、办公费、差旅费四项费用承包，个人利益与业绩直接挂钩。此外，公司实行商品车发送招标的办法，也使单台车运费平均下降200多元，全年节省费用2000多万元。
压缩非生产性开支是公司常抓不懈的工作。在1999年制造费用、办公费用指标比1998年下降30％的基础上，2000年公司又确定了各项指标比上年下降20％的目标，并分解下达各处室经费和制造费用考核指标，节约嘉奖，超支扣奖。严格的成本费用考核使各单位转变了观念，生产单位变“完成任务第一”为“成本控制优先”，纷纷制定成本控制措施。公司瞄准费用管理上的薄弱环节，采取有效措施，比如对公司小型车辆、铲车等进行统一管理和使用，对多余的拍卖处理；对设备、材料、办公用品等实行集中采购以及合并澡堂等。特别是针对废旧物资处理混乱，价值流失严重的问题，公司专门成立了回收、处理车间，明确相关的责权利，仅此一项，估计一年可增收500万元。通过严格控制，2000年期间费用中可控费用大幅下降，管理费用中差旅费比1999年下降18.27％、办公费下降39.39％、修理费下降12.42％、低值易耗品摊销下降60.61％，销售费用中差旅费下降10.19％、装卸费下降55.54％。
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