新用户扫码下载
扫码下载APP
及时接收最新考试资讯及
备考信息
试论股份集团公司的财务管理
股份集团化公司是一种新型的两权分离，跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制，以及跨国界的多元化的、多层次的、多种经济共存的经济实体。在组织形式上它体现了资本所有者自由联合特点；在资本结构上，它体现了资本所有者自愿投资的股份制特点。股份公司基本上实现了股东不参与经营的所有权和经营权相分离的经营机制。正是这种机制才造成了股东与管理者所需目标不一致的可能，例如，股东总是希望经营者按照自己的目标经营，以达到“股东财富最大化”的目的，而经营者却希望“个人效用最大化”，甚至有时会为了个人目标，而损害股东利益。因此出现许多股份制企业经营不善，股值下跌，股民对公司信任下降等问题。在这种情况下财会工作更为难做，因财会部门其管理对象是股东的资金及其循环周转，而接受的直接领导，却是经营者。俗话说“县官”不如“现管”。所以在经营者的管辖下，财会工作往往不能全面为所有者服务。因此，在这种经营模式下，企业的会计与财务管理工作就面临许多新的课题。
财务管理是企业经济管理的中心，所以加强财务管理的职能认识，强化企业财务管理的职责，非常必要。特别是大型股份集团化公司，更应根据国家财会的法律法规，制定和完善企业内部制度，参照国际惯例在企业内部将财务与会计工作分开，形成既有明确职责分工，又能密切协作的组织体系。
股份集困公司规模宠大，组织结构复杂，困此应采取分层次管理的方法。首先应以资金关系为纽带，分清集团总公司与所属企业的关系。如集团公司全额持股形式的，为全资子公司；持有50％以上股份的，为控股公司；参股形式的是联营公司；协议或委托形式的，是关联企业。据此，将集团公司内部的企业间关系划分成核心层企业，紧密层企业，半紧密层企业，以及松散层企业的层次，然后分层对集团总公司和处于不同层次的成员企业制定各项财务计划指标，并建立各级别的责任制，实行目标管理。
鉴于股份集团化公司财务管理目标的双重性，既执行股份制企业的财务管理，进行筹资，投资和股份分配的管理。又要对整体集团公司进行经济的预测、计划、控制、监督和决策。创“公司总价值极大化”的财务管理目标，除上述的分层次管理外，具体的在筹资方面，我认为筹资的决策问题是财务管理的主要内容。资金的筹集来源会形成企业的长期债务资本，与企业内部资本即权益资本形成企业的资本结构，最佳资本结构应是使公司总价值最高，同时资本成本最低的结构。筹资而形成的负债比率，应控制在40％，最高不超60％的幅度内。
在投资方面，应尽量降低投资风险，所以首先应建立围绕企业长期效益，和总体效益为目的的“投资责任中心”来具体实施，各项投资管理工作。例如投资方向的选择，应遵循企业专业化，集团总部综合化的原则。使成员企业各自发挥专业优势，减少交叉经营，避免相互蚕食，在总部综合经营的指导下，相互支持，联手购销。投资决策的确定应注重“经营性投资”方案的确定。“事业性投资”、“福利性投资”应相对控制。在“经营性投资”中，获取经济效益。综上所述，要搞好投资管理，还必须实施规范的投资工作程序和健全的投资管理制度。结合投资过程的控制和监督，保护投资资金不受损失和有效的预期收回。最后还应对投资的效益进行分析和考核，总结经验，扬长避短，使企业有限的资金，发挥最大的效益。
资金管理是财务管理的中心，强化资金管理首先必须大胆的改革，把在理论上一直包括在财务管理中的资金管理，从财务管理中分离出来，重新界定财务管理与资金管理的内涵和职责问题，财务管理应侧重财务计划、预测、决策、调控，以及对内对外的财务报告等问题。而资金管理应侧重筹资、集资、股利分配、银行往来、金融拆借及结算往来等工作。
股份集团公司，阵容庞大，其内部企业纷纷在不同银行开立帐户，有的企业还多头开户，使整个集团的资金流动象大河流水一样，分散流淌难以收拢。使总体资金，此盈彼失，难以调控。不能发挥资金的总体效益，甚至造成损失浪费。因此有必要依靠金融机构，引进银行结算机制在股份集团化公司的紧密层，半紧密层建立“财务结算中心”加强资金结算环节的管理，像千条小河汇总一起，使集团整体资金统一筹措、信贷、拆借、结算、传递、调控、监督、分配。利用集团内各企业资金使用上的时间差和空间差，进行调控，使正体资金发挥更大的效用。
强化股份集团化公司的财务管理，还必须有内部审计部门来密配合。要接受审计部门的股份筹资、投资审计、利分配审计、经营责任审计、经营效益审计、各项财务指标的审计、资金分配审计、重大经营项目决策审计等等，来强化财务管理的责任。从而提高股份集团化公司经营管理水平。
财务管理是企业经济管理的中心，所以加强财务管理的职能认识，强化企业财务管理的职责，非常必要。特别是大型股份集团化公司，更应根据国家财会的法律法规，制定和完善企业内部制度，参照国际惯例在企业内部将财务与会计工作分开，形成既有明确职责分工，又能密切协作的组织体系。
股份集困公司规模宠大，组织结构复杂，困此应采取分层次管理的方法。首先应以资金关系为纽带，分清集团总公司与所属企业的关系。如集团公司全额持股形式的，为全资子公司；持有50％以上股份的，为控股公司；参股形式的是联营公司；协议或委托形式的，是关联企业。据此，将集团公司内部的企业间关系划分成核心层企业，紧密层企业，半紧密层企业，以及松散层企业的层次，然后分层对集团总公司和处于不同层次的成员企业制定各项财务计划指标，并建立各级别的责任制，实行目标管理。
鉴于股份集团化公司财务管理目标的双重性，既执行股份制企业的财务管理，进行筹资，投资和股份分配的管理。又要对整体集团公司进行经济的预测、计划、控制、监督和决策。创“公司总价值极大化”的财务管理目标，除上述的分层次管理外，具体的在筹资方面，我认为筹资的决策问题是财务管理的主要内容。资金的筹集来源会形成企业的长期债务资本，与企业内部资本即权益资本形成企业的资本结构，最佳资本结构应是使公司总价值最高，同时资本成本最低的结构。筹资而形成的负债比率，应控制在40％，最高不超60％的幅度内。
在投资方面，应尽量降低投资风险，所以首先应建立围绕企业长期效益，和总体效益为目的的“投资责任中心”来具体实施，各项投资管理工作。例如投资方向的选择，应遵循企业专业化，集团总部综合化的原则。使成员企业各自发挥专业优势，减少交叉经营，避免相互蚕食，在总部综合经营的指导下，相互支持，联手购销。投资决策的确定应注重“经营性投资”方案的确定。“事业性投资”、“福利性投资”应相对控制。在“经营性投资”中，获取经济效益。综上所述，要搞好投资管理，还必须实施规范的投资工作程序和健全的投资管理制度。结合投资过程的控制和监督，保护投资资金不受损失和有效的预期收回。最后还应对投资的效益进行分析和考核，总结经验，扬长避短，使企业有限的资金，发挥最大的效益。
资金管理是财务管理的中心，强化资金管理首先必须大胆的改革，把在理论上一直包括在财务管理中的资金管理，从财务管理中分离出来，重新界定财务管理与资金管理的内涵和职责问题，财务管理应侧重财务计划、预测、决策、调控，以及对内对外的财务报告等问题。而资金管理应侧重筹资、集资、股利分配、银行往来、金融拆借及结算往来等工作。
股份集团公司，阵容庞大，其内部企业纷纷在不同银行开立帐户，有的企业还多头开户，使整个集团的资金流动象大河流水一样，分散流淌难以收拢。使总体资金，此盈彼失，难以调控。不能发挥资金的总体效益，甚至造成损失浪费。因此有必要依靠金融机构，引进银行结算机制在股份集团化公司的紧密层，半紧密层建立“财务结算中心”加强资金结算环节的管理，像千条小河汇总一起，使集团整体资金统一筹措、信贷、拆借、结算、传递、调控、监督、分配。利用集团内各企业资金使用上的时间差和空间差，进行调控，使正体资金发挥更大的效用。
强化股份集团化公司的财务管理，还必须有内部审计部门来密配合。要接受审计部门的股份筹资、投资审计、利分配审计、经营责任审计、经营效益审计、各项财务指标的审计、资金分配审计、重大经营项目决策审计等等，来强化财务管理的责任。从而提高股份集团化公司经营管理水平。
实务学习指南
距6月报税结束还有天
新用户扫码下载
京公网安备 11010802044457号