短短的十年之内，中国大地上掀起了两次企业并购浪潮，表现出强劲的发展势头，如何搞好企业并购成了我国经济中的热门话题。但是，在理论界和实践中热衷于研究企业并购的战略和策略的同时，却忽视了并购后的整合。而不少企业并购因事后整合不力而导致整个战略失败或者部分失败，这不能不引起人们的重视。从某种意义而言，并购容易整合难，并购企业在实现战略整合，人力资本整合与文化整合的同时，必须进行及时有效的财务整合。因为财务管理是企业管理体系的核心与中枢，它不仅关系到并购战略意图能否贯彻，而且关系到并购方能否对被并购方实施有效控制以及并购目的的实现。

　　一、财务整合的管理学基础

　　1.财务整合的必要性在我国，不少企业因并购而跌入困境，成为“问题企业”。究其原因，我们发现，是由并购企业对并购后的整合工作重视不够，整合战略选择不当，整合成本太高造成的。因此，在大力推进企业战略性重组的过程中，研究企业并购后的整合问题是十分必要的。而财务整合又是整合的核心。其目的是运用财务整合理论建立一套健全高效的财务制度体系，最终达到收益最大化和对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理。因此，研究财务整合的必要性是不言而喻的。

　　（1）任何一个企业，如果没有一套健全高效的财务制度体系，必定不能健康成长，财务体系破败到一定程度，最终必将导致企业破产或倒闭或被兼并，财务管理日益成为企业经营的神经系统。

　　（2）企业为了实现其基本目标，使企业价值最大化，就必须进行扩张，否则，“逆水行舟，不进则退”，企业将难以留住对于企业成功起关键作业的有进取心的管理人员，从而在竞争中处于劣势。

　　（3）财务协调效应主要是指兼并给企业财务方面带来的种种效益，这种效益的取得不是由于效率的提高而引起的，而是由于税法、会计处理惯例及证券交易等内在规定的作业而产生的一种纯资本性效益，一般表现在两个方面：一是通过兼并实现合理避税的目的；二是预期效应对兼并的巨大刺激作用。

　　（4）财务整合是并购方对被并购方实施有效控制的根本途径，更是实现并购战略的重要保障。

　　2.财务整合的机理、目标财务管理是企业科学管理的重要手段，是企业科学决策的主要依据，也是企业实现价值最大化的主要保证。财务整合是企业扩张的需要，是发挥企业并购所具有的“财务协同效应”的保证，是并购方对被并购方实施有效控制的根本途径，更是实现并购战略的重要保障。财务整合是企业并购的一个重要方面，即可归结为被接管企业财务管理不善，成本费用过高，或是资产结构的不合理问题进行的诊断提高过程。因此，运用财务整合理论，建立一套健全的高效的财务制度体系，是有效实施并购企业管理整合的重要保证之一。

　　财务整合的目标不应是一成不变的，在确立了企业的价值最大化目标以后，财务整合应随着具体环境及情况的改变做一些适当的调整。调整不是使其背离大趋势，而是使其向最终目标进一步靠拢。

　　二、财务整合的基本内容

　　财务整合的基本内容包括：财务管理目标导向的整合，财务管理制度体系的整合，会计核算体系的整合；存量资产的整合，业绩评估考核体系的整合，现金流转内部控制的整合。以上六个方面，是企业并购整合的理论框架，并且这六个方面彼此连接与配合，才能构成一个完整的财务整合理论框架，如图1所示。

　　1.财务管理目标导向的整合股东财富最大化与企业价值最大化是目前较常采用的财务管理目标。西方大型企业成功的历史都印证了著名管理学家迈克尔。波特的理论：企业的竞争优势，首先取决于企业是否处在具有长期盈利能力的产业领域，其次才决定于企业在产业内竞争地位的高低。从国际经验看，几乎所有的国家当经济发展到一定阶段，都要进行交替性产业结构调整和产业升级。因此，企业的兴衰强盛，大多都与企业是否能够对国际国内产业格局的演变作适应性调整，不断进行产业的再选择有很大关系。企业并购正是企业进行产业整合的手段和载体。既然企业并购是为了最大程度地获得可持续发展的能力，那么其财务目标应确定为企业价值最大化。目前企业并购中很多企业以追求股东财富最大化的名义，忽略我国股票市场发展并不成熟的现状，将其演化为每股市价暂时最大化，对于并购是形式重于实质，只是利用并购题材进行炒作，抬高二级市场价格，从而获得短期超额收益。所以一些企业虚假、盲目的并购，短期看似乎增加了部分“先知先觉”的股东的财富，但长远看既扰乱市场秩序，又使企业失去了产业并购的优势，因此必须予以整合。

　　2.财务管理制度体系的整合财务制度体系整合是保证并购企业有效运行的关键。所以，并购成功的企业其财务制度体系的整合都是成功的。相反，并购失败的企业其财务制度整合几乎都是失败的。财务制度体系整合包括三方面风险：投资风险，融资风险和财务风险。

　　（1）投资风险：并购行为应该是企业基于激烈市场竞争而自主选择的发展策略，是一种市场行为。而目前我国的企业并购有很大一部分是政府行为，是由政府部门强行撮合而实现的，“包办婚姻”的色彩较浓。政府依靠行政手段对企业并购大包大揽不仅背离市场原则，难以达到预期效果，往往还给企业带来风险：企业并购后虽然表面合一，但其架构缺乏层次感，包括人力资本和物质资本等得不到合理配置和使用，资本运营实际上处于混乱状态。这将使企业并购偏离优化组合的目标，从而使并购从一开始就潜伏着体制风险。

　　（2）融资风险：企业并购需要大量资金，但由于我国目前资本市场发育还很不完善，银行等中介组织也未能在并购中充分发挥其应有的作用，使企业并购面临较大的融资风险。许多并购行为因收购方自身实力不足、难以筹措大量资金，未能取得预期效果，甚至被拖入泥潭。从总体看来，并购的融资风险表现在：资金是否可以保证（时间上与数量上）的需要、融资方式是否适应并购动机（暂时持有或长期持有）、现金支付是否会影响企业的正常生产经营等。

　　（3）财务风险：一般而言，企业是不可能完全通过自有资本来完成一项大型的企业并购活动的，不少企业通过借款、杠杆收购等方式来完成并购工作，但这样做的财务风险大，会使企业背上沉重的债务负担。同时，收购方为了保持目标企业的持续经营，很难阻止目标企业债务链向收购方的延伸，甚至会自觉不自觉地成为目标企业债务的承担主体，这就产生了收购方的偿债能力问题。特别在我国，由于融资途径和收购价款支付方式的限制，实施企业并购所需的巨额资金更给收购方造成了巨大的财务风险。

　　3.会计核算体系的整合会计核算体系的整合是统一财务制度体系的具体保证，也是并购公司及时、准确获取被并购企业信息的重要手段，更是统一绩效评价口径的基础，4.存量资产的整合企业并购在我国作为盘活存量资产、调整经济结构、促进经济增长的主要方式已发挥着越来越重要的作用。存量资产的整合是并购企业高效运营的重要的一环。一般来说，被并购企业资产结果不尽合理，债务过多，不良资产较大，尤其我国国有企业普遍存在这一现象。因此，对于经营业绩和财务状况不佳的企业，接受后的首要工作常常是处理不良资产、停止获利能力弱的产品线、办公转移到地租较便宜的地段、裁减人员等。并购盘活存量资产是优势企业兼并弱势企业的好办法。它使弱势企业的债权、债务、人员得到安置解决，比迫使企业破产，把富余下岗人员推向社会的急剧作法要好，有更大的社会和经济效益。

　　5.业绩评估考核体系的整合业绩评估考核体系的整合是指并购公司对财务运用指标体系的重新优化与组合，这一评估考核体系是提高被并购公司经营绩效和运用能力的重要手段。

　　6.现金流转内部控制的整合现金流转质量关系到企业资金运用绩效水平，因此必须予以有效控制。不同的企业对此控制程度不尽相同，并购公司必须对其进行整合，明确相应制度，并定时进行分析。