摘要：控股公司体制的独特性质决定了财务控制的必要性和核心地位。要使控股公司形成合力，实现规模经济，必须建立规范的母子公司体系，进行有效的财务控制，合理确定控制框架和内容。控股公司财务控制从集权程度来考察，可划分为集权制、分权制、相融制，它们各有其优缺点及相适应范围。正确选择财务控制模式对于控股公司发展至关重要，必须因时、因地制宜，从各公司实际出发，并充分考虑公司的发展战略定位、产品（产业）选择、管理素质以及公司所处发展阶段等影响因素。

　　关键词：控股公司；财务管理；财务控制

　　控股公司作为一种特殊的产权经营组织形式，如何对所属公司进行有效的管理，财务控制尤为重要。本文拟对控股公司财务控制的必要性、内容及模式等问题进行探讨。

　　一、财务控制是控股公司控制体系的核心

　　财务控制在控股公司管理中处于十分重要的地位，是控股公司控制体系的核心。这首先是因为财务活动是企业经营活动在价值上的集中体现；而且更为重要的是由于控股公司的独特性质所决定的。控股公司就是凭借拥有股权而控制其他公司的公司，控股公司的管理活动是以控制为基础的。由于控股公司与所属公司之间的主要联接纽带是资本，集团成员独立的法人地位决定了只有从财务角度实施一体化的管理与控制，才能使控股公司真正成为一个经济利益上的整体。

　　控制，就是凭借某种特定的条件使特定的对象依照自己的意识运行的存在方式。国际会计准则对控制的解释是：“控制，指统驭一个企业的财务和经营政策，借此从该企业的活动中获取利益的权利”。就控股公司而言，财务控制有两个层面：一是对所属公司的财务管理，即对所属公司的重要财务决策与经营决策进行管理和控制；二是对控股公司本身的财务管理，主要指日常管理、一般决策和重大问题决策，以及在计划执行过程中出现偏差时予以调整和修正。这两个层面，前者其实是组织构架和权利分配的问题；后者为控制的实际操作以及确定标准、衡量业绩、纠正偏差的过程。二者都反映在目标控制、过程控制与结果控制之中。

　　在控股公司体制下，子公司拥有生产经营权，控股公司对子公司的管理主要是建立激励和约束机制，即着重于维护出资者的基本权益，激励经营者的积极性，而不应干预子公司的日常经营活动，这就要求在很大程度上通过财务控制来建立激励和约束机制。此外，控股公司对下属公司的战略管理、产权经营和管理、人事管理等控制行为，也都是以财务控制为基础，或需要财务控制来配合和实现。

　　财务控制是控股公司控制的基本手段，财务控制的核心是控股公司得以形成的联接纽带即资本控制，这主要是通过权限控制、组织控制和人员控制来实现的，这是控股公司财务控制的基本层面。从财务控制的环节上看，目标控制包括目标的制定、实施与考核，主要是通过预算及责任会计来实现的，过程控制其实是控股公司财务管理具体操作问题，如资金控制、投资控制等，监督评价涉及的财务控制主要是财务监控机制、激励机制、业绩评价等。

　　总之，资本是控股公司的联接纽带。要使控股公司形成合力，实现规模经济，必须建立规范的母子公司体系，进行有效的财务控制。

　　二、控股公司财务控制的框架和内容

　　有效的财务控制框架主要包括：（1）强有力的母子公司财务控制体系，能够控制和协调所属企业的活动，这是集权与分权问题的直接体现；（2）设置合理的组织结构，包括有效的相关财务职能的组织结构和其他牵制财务职能的组织结构；（3）有效的财务监督体制，经验表明，控股公司对所属企业的一个最重要的监督手段是财务监督。

　　控股公司对子公司的管理主要是建立激励和约束机制，而激励和约束机制的建立很大程度上必须通过财务控制来进行。控股公司在对子公司进行财务控制过程中，必须实现三个结合：（1）激励和约束结合。要求把子公司（经营者）的利益分配与资本保值增值的结果联系起来，贯彻能者多劳，多劳者多得；要求子公司（经营者）在资产经营过程中，不得损坏出资人利益，出资者对此进行严格的约束。（2）结果管理和过程管理相结合。前者着重于对子公司（经营者）规定财务责任目标，确认财务目标的履行情况，并对其进行考核评价；后者着重于对子公司日常经营行为中可能导致损害出资者利益的行为进行约束。（3）外部约束和内部自律结合。即将母公司对子公司的外部财务管理，与子公司在其内部建立各种内部控制制度相结合。据此，控股公司对子公司财务控制的内容可包括以下方面：

　　1.确定子公司的责任目标。目标表示最终结果。责任目标的确定实际上为出资者进行财务管理提供了基本依据，是从结果进行控制，所以，首先必须确定子公司的责任目标，即资本保全和增值责任。

　　2.确定对子公司的考核办法。可以将出资者与企业经营者的关系看成一种委托———代理协议，出资者对经营者的激励和约束往往是以对经营者的经营业绩进行考核为基础的。因此，双方利益冲突的焦点在于经营者业绩评价问题。确定子公司的考核办法，其目的是通过奖罚建立一种激励机制，使子公司主动实现其责任目标即资本保值、增值。

　　3.对子公司进行日常经济监督。控股公司对子公司的管理不能仅从结果来控制，还须强化过程控制，所以，必须对子公司进行日常的经济监督。这种监督可分为三个层次：一是建立代表现实的股东或所有者的监督审计，对子公司的财务活动进行监督；二是建立代表法人所有权的企业内部审计，对企业所属分公司和职能部门的财务活动进行监督；三是聘请代表潜在所有者利益的民间审计，对子公司的财务状况和经营成果进行公证审计，从外部对监督对象的财务活动是否维护所有者权益进行监督。

　　4.对子公司进行现金约束。现金是企业的生命，为了节约现金使用，降低筹资成本，也为了使各子公司的业务活动在控股公司的监测下进行，控股公司必须对所属子公司的现金进行统一的调配。

　　5.对子公司进行筹资约束。由于资本性筹资会直接改变出资者的权益，负债性筹资则有可能使出资者丧失权益，所以，出资者财务控制必然涉及经营者的筹资行为。

　　6.对子公司进行资产使用约束。由于资产的使用涉及出资者的风险偏好，改变资产的使用主体、使用方向、使用规模都将引起风险的变化，从而改变出资人的风险偏好，所以必须经过控股公司的批准。具体而言，子公司在使用资产的过程中，一方面，直接减少资产的行为会使出资者的权益减少，另一方面，任意改变资产的原使用用途，会使出资者原设定的投资领域发生改变，这种改变必然会引起出资者原预期的出资风险和收益水平的变动，进而影响到出资者权益。为此，必须对子公司的资产使用进行约束。

　　7.对子公司的成本费用开支进行约束。成本费用的增加会直接减少利润从而减少出资者权益，因而，它必然是出资者控制的重要对象。

　　8.决定子公司的收益分配。出资者享有企业收益的分配权，为此，必须明确收益分配的份额和分配的方式。

　　9.对引起控股公司权益变动事项进行约束。资本权益的变动包括总资本规模的变动和资本权益内部结构的调整。无论是总资本规模的变动，还是资本权益内部结构的调整，都必然影响到企业的风险和收益，也就会影响出资者的实质权益的变动，所以，控股公司必须对子公司可能引起控股公司权益变动的事项进行约束。

　　10.决定子公司的会计政策。由于会计政策涉及会计要素的确认和计量，而会计要素确认的范围不同、计量方法不同，对子公司的资产、负债与所有者权益尤其是利润都会有影响，进而影响出资者权益，特别会影响长期出资者与短期出资者的利益分配，所以，控股公司应该对子公司的会计政策进行审批，确保资本的保值与增值。

　　11.确定会计师事务所。控股公司在很大程度上就是依靠子公司所提供的会计信息对子公司实施决策和进行控制，而会计师事务所的聘用直接影响着子公司所提供的会计信息的质量，对此，控股公司必须加以控制。

　　12.制订子公司通用和基本的内部管理制度。通过统一通用和基本的内部管理制度，有助于保证母子公司、子公司之间以及子公司内部的协调运转。通过制定通用和基本的内部管理制度，有助于贯彻控股公司的意图，有助于实现标准化。制度的不统一、不规范只会带来整个公司的运转混乱。其中很重要的一点就是必须建立健全公司内部控制制度。为了在企业内部建立一种确保资本安全和增值的自律机制，并使出资者对企业的约束把结果约束和过程约束结合起来、外部监督与内部自律结合起来，出资者必然要求在企业内部建立内部控制制度。内部控制制度建立于企业内部，而实质是为了维护出资者的权益，故而它也是控股公司财务控制的一部分。

　　三、控股公司财务控制的三种模式分析

　　控股公司财务控制从集权程度来考察，可以分为三种模式：即集权型财务体制、分权型财务体制和相融型财务体制，下文分别简称为集权制、分权制、相融制。

　　1.集权制。该模式是指控股集团中的母公司的相关财务管理部门对子公司的所有管理决策都进行集中统一，子公司没有财务决策权。这里的“相关财务管理部门”不仅包括母公司的财务部门（实施执行与决策职能），还包括董事会及总经理或其下属专业委员会（预算委员会、投资决策委员会、审计委员会等）。因为按照财务分层管理思想，董事会或总经理或下属专业委员会，都或多或少地参与财务决策，但不得参与实施。

　　在这种体制下，母公司财务部门成为控股集团公司财务的“总管”，不但参与决策和执行决策，在特殊情况下还直接参与子公司的执行过程，子公司在财务上被设定为母公司的二级法人（尽管在法律上是独立的）。控股公司所拥有的对子公司的财务管理权限可进一步细分为：

　　（1）所有重大财务决策事项的直接决策权。包括：a.子公司的资本增减变动决策权；b.子公司的对外投资决策权；c.子公司的对外筹资权；d.子公司的重大资产处置权；e.子公司现金及其他重要资产的调配权；f.子公司的财务制度设计权；g.子公司内部审计权；h.对子公司管理业绩评价权；i.其他重要事项。

　　（2）对子公司所有财务机构设置与财务经理人员任免权。子公司的财务部门或财务经理人员成为控股公司管理总部的派出机构，控股公司对其财务经理人员的聘用、提升、解聘等均有最终决策权。子公司的财务部门受双重领导，即一方面在经营上受子公司经理人员的管理；另一方面在业务上完全受控股公司的领导，而且作为控股公司的派出人员，领导权限最终落实在控股公司，类似于目前流行的“委派制”。

　　2.分权制。与集权制相对应的另一种极端的财务管理体制是分权制。在这种体制下，控股公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司，子公司只需要对一些决策结果报控股公司备案即可。在这种体制下，子公司相对独立，控股公司不干预子公司的生产经营与财务活动。

　　在分权制下，控股公司或管理总部对子公司的管理主要基于结果考核，它是建立在一种完全的委托———受托责任基础上的，一方面作为委托方的控股公司或管理总部，需要有明确的目标与管理要求（如目标资本收益率），另一方面对子公司的经营者完全赋予责任与权利；而作为受托方的子公司及其经营管理者，一方面要完全对子公司的经营情况负责，另一方面要向母公司或总部报告实施或落实其责任的全部计划，由控股公司对其计划执行情况进行监控，并对其结果进行严密考核。

　　分权制并不意味着控股公司对子公司的所有权力都下放，从根本上说，控股公司为了企业集团的协同效益的发挥，从战略的角度出发，必须拥有对子公司的重大财务事项的决策权限。如：a.子公司的资本增减变动权；b.重大投融资项目的最终审批权；c.股利分配决策权；d.子公司经营者的选择与任命权等等。

　　3.相融制。该模式是指相融性的事业部制。其实质就是集权下的分权。在这种体制下，控股公司总部对事业部实行高度集权，即在重大问题的决策与处理上，控股公司或管理总部起着决策中心的作用（从财务上视为投资中心），其手段因不同控股公司组织模式而不同，但可归纳的共性调控手段有：a.资金控制，即事业部所需资金均来自于母公司，不得向控股公司外的银行借款，控股公司对事业部的资金需求量进行计划控制。b.预算控制，即控股公司与事业部间、事业部与子公司间通过计划管理方式，对销售、生产、成本、资金需求量、利润目标等进行全面规划，从而使得事业部及下属子公司受制于总部的预算管理体系之中。c.人事控制，即事业部的领导均由总部一级兼任，集团公司的副总经理兼任事业部部长。另一方面，事业部同时具有较大的自主权。事业部部长负责事业部的一切经营活动，部长可以在不受控股公司的干预下根据市场变化对生产、销售等问题进行独立的决策（但无权改变集团预算）。事业部的职能部门除财务部门以外，不一定与控股公司统一，不作为控股公司职能部门的垂直领导关系。

　　在相融制模式下，控股集团管理总部的财务控制的主要职责是：a.战略预算的编制、实施与监控；b.确定最佳的集团资本结构，以保证为实施战略预算所需要的资本，并规划其资本来源渠道；c.协调与外界的财务关系，包括股东、银行、审计师和资本市场等；d.建立与实施集团公司财务政策；e.负责经营性财务计划的落实、包括资本预算、现金流转计划等；f.风险管理，包括确定债务总量、债务结构和财务杠杆的控制；g.业绩衡量标准化的建立，并通过预算考评等方式实施业绩评价；h.控股集团内部财务报告政策的制订与报告制度（包括报告的标准、时间与内容设定、报告质量控制与会计标准等）。

　　在相融制模式下，事业部财务组织的主要职责是：a.事业部战略预算的编制、上报与组织实施；b.执行集团统一财务政策与财务战略；c.实施对事业部下属子公司的财务运作过程控制；d.强化子公司的业绩考核；e.规划事业部内各子公司之间的资金平衡与调度；f.其他。

　　从上述三种模式的基本特征可以看出，它们是各有其优点和不足之处，具有不同的适应范围：

　　（1）集权制的最大优点在于，财务管理效率较高，有利于发挥整体优势；但其最大不足是往往“一统就死”，不利于发挥子公司作用。该模式一般是用于集团规模较小，且处于组建初期；或者是子公司管理效能较差，需要控股公司加大管理力度。

　　（2）分权制的优点是有利于搞活子公司，发挥经营人员作用，但缺点在于不利于协同效益发挥，战略管理难度加大。该模式作为一种管理意识与体制，具有时代性，代表一种潮流。它主要适用于H型企业集团组织或资本经营型企业集团，其实，对集团中某些无关大局的子公司也可实行该模式。

　　（3）相融制能够克服极端集权制和极端分权制的不足，较好地处理集权与分权的关系，但它对公司规模和管理制度要求较高，实施条件较难满足。该模式主要适用于较大规模和比较规范的集团。它是现代控股公司发展的重要趋向。

　　四、影响控股公司财务控制模式选择的主要因素

　　控股公司财务控制模式的选择需要因时、因地制宜，从各公司实际出发，但是，也有一些影响模式选择的比较普遍的因素，需要在确定模式时加以考虑。主要是：

　　1.控股集团公司的发展战略定位。企业发展战略按其性质可划分为稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略和混合型战略。控股集团某一段采取的具体战略的差异必然要求不同的集权分权管理模式来支撑，比如在实施扩张战略阶段过分强调集权是不明智的，应该积极鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的经济和利润增长点，分权程度就应该大一些；在稳定型战略下投资融资权力母公司必须从严把握，而对有关资金运营效率方面的权力可以适当分离；在紧缩战略之下必须强调高度集权；在混合战略下，可能有必要对不同的子公司实行不同的管理模式。如果发展战略要集中大量资金，扩大控股公司的生产规模，控股公司就要集中资金管理和投资决策。如果发展战略采取集约经营的方针，那就要量力而行改善品种，提高质量，同时积极鼓励子资公司开拓外部市场，建立多个新的经济增长点，分权程度就应该大一点。

　　2.集团公司的产品（产业）选择。从理论上分析，控股集团的产业定位的差别是明显的。按照多元化程度的差异，可以把企业集团产品（产业）定位划分为四种类型：a.单个产品密集型定位，指企业集团以单一产品为投资经营对象的条件下采取积极措施，开辟新的业务领域，增加新的花色品种，提高市场占有率，从而全面扩大生产和销售。b.一体化产业定位，指企业在某种产品供、产、销三方面的投资与经营实现一体化，使得原料供应、加工制造、市场销售实行联合，从而扩大生产和销售能力。c.相关联多元化企业，指多元化扩展到其他相关领域后，没有任何单项产品的销售收入能占到销售总额的70%.d.无关联多元化企业，指企业进入与原来业务无关的领域，如钢铁企业进入了食品行业。产业定位不同，对集权和分权的要求就会产生不同的影响和结果。

　　3.控股集团总部的控制素质。管理方式、决策机制、信息传递、激励监督机制等一套现代管理方法，是无法凭直觉获得的，它是一门科学，需要系统学习和掌握。首要的是决策体制。对于一个规模较大的企业来说，一位鹤立鸡群的老板的重要性正在下降，一个配合默契、互相制衡且由各种知识结构人士组成的领导班子的重要性正在上升。规模的扩大，意味着信息量的增加，知识面的拓宽，这会使任何一个个人感到力所不能及。力所不能及而又要决策，就必然会发生失误。所以建立决策层、管理层和经营层三权分支的集体决策机制，互相补充、互相独立又互相制衡，用集体的智慧弥补个人素质的不足，是企业规模扩大后的正确选择。这种体制可能会损失一些效率，但它能避免巨大的隐患。再有管理能力问题。规模的扩大，就意味着层次的增加。管理学一般认为，一位管理者所能直接管理的下级人员不超过5～8人。所以，企业集团做大后，必须建立专业化的管理组织，实行多层次授权代理，由此要建立一系列监督管理制度，正确处理好控制与授权代理之间的关系，用完善的制度规范人的行为，把管理由“人治”引向“制度治”，使管理走上法治化，制度化道路。

　　总之，如果总部适应市场的能力十分健全，集权可以实现“管而不死”，反之，集权过度难免形成“一管就死”，这就要求因宜而行，而治，不能生搬硬套。

　　4.控股集团所处的不同发展阶段。在不同的发展阶段，控股集团的管理体制也存在很大的权变性。在初始阶段，控股集团总部不管从自身能力、企业规模还是从市场进入与地位的初步奠定等角度，可能会倾向于集权管理。特别是对于那些知名度低，单一成员企业无力进入市场，只有通过聚合力才能求得生存与发展的企业集团，在初始阶段，认同集权管理的程度更大。随着控股集团规模的不断扩大与渐趋成熟，基于管理总部的合理战略已得到各成员企业的认同而无需集权管理，或者由于总部管理层素质能力的限制而无力集权，或者由于各成员企业矛盾分歧的加剧而无法集权等等原因，管理的分权制便随之而生，便适应其中。可见，初创阶段往往倾向于集权管理，成熟阶段往往表现出统一政策目标与领导控制下的不同程度的分权管理特征，而由于各种非正常因素出现的分权现象，则是控股集团走向失败的迹象。

　　此外，体制因素、管理文化结构的差异因素等等，也对控股公司财务控制模式的选择有着重要的影响，这就要求视具体问题，采取具体管理措施。

　　参考文献

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