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戴尔公司成功秘诀：“实质性一体化”模式
戴尔公司是创办于 1988年的高成长性的美国 IT企业。总结戴尔成功的秘诀，营销专家们普遍认为是其独有的销售模式——直销。直销无疑是支撑戴尔成功的重要操作手段，但戴尔本人将戴尔公司的运作模式称之为“实质性一体化”：一种纯朴的经营思想——绕过当时流行的由经销商销售个人电脑的传统方式，直接将电脑出售给用户并根据定单制造电脑。戴尔认为，技术正使得各企业之间突破传统的界限进行合作，从而提高生产效率和劳动生产率，并能为投资者创造超额利润。“实质性一体化”具有从社会性合作及专业化生产两方面获益的能力：一方面，“实质性一体化”能够提供在传统上贯穿于纵向一体化生产方式的联结较为紧密的供应链所具有的竞争优势；另一方面，也能从推动实质性公司的专业化生产经营方式中受益。 10年前，电脑行业的明星企业不得不建造大规模的生产设施，以制造一台电脑所需要的所有零部件。 IBM、 COMPAQ、 HP这些知名企业都奉行“我们必须研制所有的产品”的发展战略。唯有戴尔另辟蹊径，撇开了追求规模和技术的固有模式，着眼于与供应商的紧密合作和与客户最直接的联系。戴尔指出，要进入这个已经相对成熟的市场，必须利用其他厂商投资的杠杆作用，集中精力开拓面向用户的新销售模式。在戴尔看来，“实质性一体化”意味着“某厂商从根本上而言是与其他合伙人一起开拓业务的，而这些合伙人被作为公司内部人员一样对待，厂商与合伙人同时分享信息”。
戴尔的“实质性一体化”具体包括以下几个方面：第一，生产上的一体化。随着电脑产业的发展，出现了很多研制专业性很强的产品的企业。对于一个电脑行业的迟到者来说，要在各个分支领域都做到最好几乎是不可能的。戴尔的做法非常简单，即是对领域内的所有产品进行评估并最终选择最好的芯片。尽管这与“以工程技术为中心”的主流观念相悖，但戴尔由此节省了大量的管理费用和研发费用。第二，销售采取直销模式，由最初的电话订购发展到现在的网上订购。由于是从客户手里直接拿到订单，大大减少了各处分销渠道的费用以及减少了产品的库存量，而公司又把这种节省下来的费用以低价的形式返还给顾客，从而使其更具有吸引力。第三，与客户保持紧密的联系。直销模式使戴尔公司了解客户的所有关于产品的信息，甚至可以做到比客户更加熟悉它们的操作情况，戴尔公司因此能够为用户节省近 90％的维修费用。以对波音公司为例，它有 10万台戴尔电脑，戴尔公司有 30名员工住在波音公司，像是波音公司的电脑部门，对其电脑配置及网络结构设计需要的计划了如指掌。戴尔公司还创立了一些论坛，使与用户间的信息自由流动能建立在一个持续不断的基础上。例如“白金委员会”就是与一些最大的用户之间举行的区域性会议。戴尔指出，会议上一些当时并不起眼的建议成为三四年后数十亿美元销售收入的基础。
“实质性一体化”与传统企业一体化最大的不同之处在于对竞争与合作的重新理解。 20世纪规模和数量生产的竞争几乎到了顶点，美国企业的生产效率一度出现停滞。 20世纪八十年代以来，又出现了全球性的生产过剩，企业间的竞争不再是数量的竞争而是创新的竞争。新经济时代技术进步速度加快，商业竞争环境更加复杂，市场不确定性和风险加大，单个企业不可能永远站在时代的最前沿，必须更有效地利用市场上的存量企业资源尤其是技术资源，在上下游企业之间形成紧密的合作，共同抵御随时可能到来的市场风险。企业之间进行组合性分工，每个企业专注于自己的核心产品和技术，企业与供应商和分包企业之间相互学习，共同把握技术和市场变化。在长期的发展目标下，在无法吞并竞争对手的情况下，企业之间为扩大市场力量而进行“合作”已成为流行的选择，在组织结构上就表现为分工协作范围扩大的一体化。
传统企业一体化的根本目的是通过减少交易成本和实现规模经济增强竞争力，工业经济时代企业经营理念经历了从生产到管理的一次转型。而新经济时代企业将面临从注重管理到注重合作的转型，这种转型有利于企业有效利用全球范围内的技术和存量生产性资源。如果说股份制是一项实现资本集中的制度，那么一体化就是实现企业、技术集中的制度，而且这种集中正在全球范围内得到推行。
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