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惠普康柏合并如何化解品牌难题
在全球化浪潮中，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段，但合并后的企业如何进行品牌管理，已经成为许多公司关注的焦点问题。为此，本报记者采访了扬特品牌识别咨询有限公司中国区总经理谢祯忠。
如果说人的性格决定了人的命运，那么同样一个企业的文化也影响到这个企业的成长，许多公司在合并后往往急于考虑品牌策略，谢祯忠认为其实合并双方的组织结构和企业文化才是最重要的。因为只有最大限度地调节好这一点，合并后的企业才能有序地运作，而品牌策略应该是在这之后才考虑。
惠普与康柏并购就是一例。由于两家企业不同的文化背景，惠普与康柏在并购后不久就成立了一个企业文化研究小组，负责进行“文化的整合工作”。惠普是一个老牌的计算机制造商，拥有63年的历史，因此企业内部的文化底蕴比较深厚。康柏的年轻、灵活和富有开拓精神是值得惠普借鉴的，同时以诚信之道对待客户又是两家企业的相同之处。
品牌合并后到底用什么样的组织管理方式？谢祯忠认为目前来说主要有两种方式：一是品牌经理制，比如像宝洁这样的多品牌战略的公司，主要从品牌的角度划分部门，由部门来执行品牌导向战略，这样的好处是对客户更加专业；另外一种是产品制，其是以生产和销售为导向，比如国内家电企业的合并有可能就出现这种情况。
品牌识别是品牌管理的工具，是传播企业资讯的平台，正如麦当劳的“M”标识一样，看到它人们会想到麦当劳、想到汉堡包、甚至会想到麦当劳的就餐环境等等。谢祯忠说品牌管理就是通过品牌识别这一工具制定管理标准，实现管理行为。
惠普与康柏具有相当类似的产品线和产品，在某些产品上两家公司曾是激烈的竞争对手，然而并购之后惠普却决定在一些产品上仍沿用“康柏”这一品牌，这也是惠普的多品牌战略。虽然两家公司都属IT业，然而康柏是以电子类产品见长，例如家用电脑、手提电脑及其相关的配件等；而惠普则在影像类产品及其周边设备上略胜一筹。康柏的个人电脑类产品销售额要远远高于惠普，惠普正是看中了康柏的这一无形资产，才继续沿用康柏的品牌来扩大自己在个人电脑类产品方面的销售，同IBM、DELL等对手竞争。
在谈到国内企业的合并情况时，谢祯忠指出，许多外商投资国内企业正是看中了这些国内品牌的知名度，而且他们善于利用自己的品牌优势进行生产投资。例如，世界第五大集团达能公司来中国并购娃哈哈正是冲着其在内地消费者中家喻户晓，达能可以利用娃哈哈的品牌知名度创造更多的利润；不过如果是可口可乐并购娃哈哈的话，情况就可能相反。因为可口可乐本身的品牌效应就远远高于娃哈哈，所以可口可乐更有可能是利用娃哈哈的生产线制造自己的品牌而不是沿用娃哈哈的品牌。国内的一些企业合并后往往不太关心市场运作和品牌管理，很多知名品牌合并后就销声匿迹了。现在大白兔奶糖要把原来卖掉的股份买回来，这说明了国内部分企业也开始认识到品牌资产的重要性。
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