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从营销开始变革流程
快速适应客户，变革创造更高价值。
案例分析
以速度取胜的全球经济时代，变革是最令人振奋的旋律，经济的进步将归功于勇于变革的企业，环球化工的客户所做的改变正是适应市场的结果。
变化带来了挑战，同时也创造了新机会。利用客户对原料信息新需求，可以深入展开一对一的营销，给客户更多的技术支持，发展与客户更深入的合作关系，提升客户的忠诚度。这一切都对环球化工的未来有积极的意义，需要展开的变革可以从战略管理、组织管理和流程管理的角度进行深入的思考。
张群已经敏锐地感受到市场和客户的变化，期望通过变革来改变环球化工的情况，他的困惑可能只是因为其局部责任无法获得足够的变革支持，部分客户还不太接受进行深层次的合作。我们认为既然已经是战略性的问题，张群必须站在更高的角度来看这一问题。
贴近客户、创造价值
现代营销理论非常注重为客户创造价值，一些企业甚至与客户联合办公协同作业，形成相互依存的竞争链，在广泛发展的OEM合作关系中，便大量存在这种共生现象。环球化工把中国作为一个可以开发的市场，并已成为美的、科龙、格力、格兰仕、威力等几大电器生产厂的原料供应商，应该及时调整自己的战略策略，把贴近客户、为客户创造价值设定为自己的战略目标。
从案例中的资料我们可以发现，环球化工的产品技术支持是滞后于销售的，客户在购买中便可能因技术问题而不能控制自己产品的品质，也可能因信息不足而不能有效地控制成本，无论如何都可能削弱其竞争力。环球化工向那些进行变革中的客户提供从产品技术支持，到产品品质控制、成本控制等深入的服务，就可以形成有效的技术竞争壁垒，获得客户忠诚度上的回报。
在激烈竞争的市场中，与客户结盟是现代企业的重要战略思想，环球化工如果能获得机会深入渗透到客户中，无疑能获得更长远的发展动力。
设立一对一营销的功能团队
对销售队伍的调整是张群的一个工作重点，应该向销售队伍补充足以满足客户需求的产品工程师，改变只是在客户提出要求才给予帮助的现状，参与客户的产品开发和规划工作，帮助客户达成品质控制和成本控制的目标，同时改变只为产品找客户的局面，为公司发展新产品提供有价值的产品开发情报。
在发展与客户的关系时，应该及时引进客户关系管理的思想和手段，建立客户关系管理系统，全面提升与客户的关系，对于那些可以发展联盟关系的客户，可以成立一对一营销小组，配备产品工程师和销售工程师，建立全面支持客户的功能团队。
在客户管理方面，进行客户利润贡献分析，引用帕累托最优理论，找出能为环球化工创造80%利润的20%客户群，并为他们特别设立大客户经理，给予充分授权，强化和提升为客户提供服务的效率。
许多企业只知道对自己进行利润平衡分析、价值分析，而如果能对为客户提供的价值进行分析，进行必要的换位思考，更能提升在客户眼里的价值。在体现为客户创造价值这一点上，张群还可以考虑成立客户价值研究组，跟踪分析公司产品为客户带来的价值。
变革工作流程
环球化工只为已有的产品寻找客户这种工作流程和管理方案，是一种恐龙型的市场策略，难于适应瞬息万变的市场要求。客户将各个部门集合出产品开发组，工作流程势必发生变化，可能提出更多的原材料选择方案来，环球化工就应该从中获得有价值的产品需求信息，根据此信息把自己的销售、生产和开发部门也联系在一起，从作业流程上保证更快速地响应市场。
为适应客户的新要求，销售流程必须改变，而我们会发现这种转变将带动公司整个流程的变化。环球化工应该设计出按客户需求开发产品的工作流程，实现客户驱动的产品开发过程，把以产品开发为中心的流程管理转变到以客户为中心的流程管理模式上来。
张群还可以考虑实施进驻销售策略，如果可能就将销售工程师直接派驻到客户中，或在客户附近设点销售，及时为客户提供帮助，收集客户的最新需求信息。还应该定期与客户共同研究环球化工产品为客户提供的价值贡献，把价值分析作为服务流程管理的一部分。
在对营销组的管理上，流程管理还需要发挥其激励作用，对营销组实施包括销售额、利润、资金利用和客户忠诚度等方面的全面绩效考核，建立有效的激励机制。
面对变革中的客户和来自竞争对手的市场动作，唯有不断变革环球化工才有可能获得未来的发展机会，张群和环球化工实际上便是处于这样的市场环境之中的，客户关系管理、一对一营销等新观念的引入，对环球化工是会有意义的。当企业的战略、组织、流程都能给客户提供更好的呵护，具有更高的价值时，企业必能获得持久的竞争优势。
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