数码产品作为高科技产品，一直因为其昂贵的价格而使大众消费者望而却步。近年来，随着中国老百姓收入的增长，同时数码产品的价位也逐渐放下了“高贵”的姿态，表现得越来越“亲民”，其办公、娱乐、休闲等各种功能也越来越受到消费者的青睐，作为当前最热门的新兴市场而方兴未艾。

　　然而，面对井喷式的市场需求，新兴的各品牌数码产品经销商一族却似乎越来越茫然：竞争越来越激烈，经营越来越艰难，未来的路究竟该如何走？处于亚健康状态的数码经销商在经营管理意识方面，表现的苍白无力，毫无战略可言。

　　一、市场意识缺乏

　　我们所熟知的IBM，可口可乐等，这些经营了几十年甚至上百年的企业，如今依旧光彩照人，紧紧扎根在人们的心中，相对来讲，中国的“百年老店”却是少之又少！一个重要原因在于大多数企业市场意识淡薄，专注于做生意，而不是一心一意做市场，对于中国的经销商大多数也是同样。

　　做生意与做市场不是都要赚钱吗，这有什么不同？不错，做生意与做市场是都要赚钱，都以最终实现销售为目标，但两者的侧重点却完全不同：

　　第一，做生意侧重于结果，看这单生意能赚多少，什么能赚钱就干什么；而做市场侧重于过程，它不在乎一朝一夕的得失，而是站在长远发展的角度去看问题，研究消费倾向、培育市场需求，要的是稳扎稳打，要的是细水长流。

　　第二，做生意侧重市场机会，抓住机会就一锤子砸下去，号称“一锤子”买卖；而做市场则要通过点点滴滴、锲而不舍不断努力。做市场是在做生意基础上的一种超越，做生意可以使一个人“一夜暴富”，而作做市场则可以使一个品牌“享誉百年”！

　　正如某品牌苏州地区销售经理所说：“现在在苏州地区一些小牌子数码产品都是采用捞一把就走的方式，销售淡季根本就找不到人，他们根本不考虑产品质量和后期服务。这样造成的后果是细分市场被分流，行业整体形象被抹黑。”

　　二、团队意识薄弱

　　某品牌数码产品经销商，生意做得很好，开发客户、送货、收款都是自己带着一个儿子干。但因为人手有限，大多数时间忙于给客户送货，没有精力开发新客户。厂家一直建议经销商招聘业务员，扩大队伍，但该经销商却不敢“招兵买马”，说是“费用大、养不活”，但厂家给经销商算了一笔账，根本不存在“养不活”业务员的问题。后来，经销商又以“教会了徒弟饿死师傅、害怕业务员带走客户”来搪塞。厂家无奈，不得不采取“多家分销”的策略扩大市场，使得该经销商本该获得的市场利润拱手相让他人。

　　由上可知，我国目前的大多数数码产品经销商仍然是“个体户”性质（甚至还是夫妻店），自己身兼数职，所有工作一人扛，至多再临时找几个亲戚朋友当帮手。这样的经销商，即使再能干，体力和精力也都是有限的，现代竞争成败的关键取决于人才，如果经销商缺少富有专业知识的业务团队，一味“家长式”“小作坊式”的运作，不能及时实现向公司化经营模式的转变，必将在在竞争中处于劣势，直至被市场无情淘汰。

　　三、网络意识淡薄

　　目前的数码产品经销商，仍有相当一部分是“行商的思想，坐商的行为”，市场网络意识淡薄，一味坐等客户上门，忽视对作为财富重要源泉的客户信息网络的维护与拓展。正如某地区经销商所说：“在头几年的销售中，我是坐等下线客户上门提货的。因为在那个时候，很多批发商都不送货，也就是说，下线客户能卖多少是多少，没有考虑过帮助他们做销售。”

　　事实上，“丈夫进货、妻子收款”式的坐店经营在数码市场发育初期给经销商赢得了利润，但随着市场竞争的日趋激烈，别的品牌经销商每天都在拜访、服务客户，逐渐开始把货送到分销商门口的时候，自己的客户也已经一个个被竞争对手蚕食走了。经销商的竞争也就是网络的竞争，拥有网络也就拥有了最宝贵的资源，通过打造覆盖市场的网络体系，不但可以及时地了解市场竞争的情况，同时也可把握一线市场需求的变化，增进同下线的感情关系。因此，拥有一张广泛而又无形的销售网络，才是至今还在“坐店等客”的经销商变革的真正方向。

　　四、进取意识不强

　　随着普及率的提高，数码产品已经迈过产品的导入期进入成长期，而较早起步的经销商已经撇足了高层油脂，赚得个盆满钵盈，老经销商似乎觉得“钱赚够了，大局已定，维护好现状就行”。

　　但是，数码产品和其他产品一样，随着市场的成熟，竞争日益激烈，逐渐走向微利时代，低着头就能赚钱的日子己经过去，此时经销商如果不能作到与时俱进，故步自封，疏于渠道建设、终端活动、品牌塑造和推广，盲目排斥新思路，抵制新做法，那么蜕变的速度是相当快的。行商如逆水行舟，不进则退，只有保持不断进取的心态，积极向优秀的企业学习管理、向优秀的经销商学习经营，开源为主，节流为辅，才能永远立于市场经济之潮头。

　　五、信息意识不够

　　如果问：经销商最缺什么？有些人会说是钱，但钱可以融资借贷，有人说缺人，但人可以招聘培训……其实，在日益竞争激烈的市场环境下，经销商最缺的是信息！当前的数码产品经销商，只有懂得寻求信息、把握信息、分析信息，才能真正做到“利用数码卖数码”。

　　商业信息是企业的命脉也是经销商的命脉。做为经销商需要把握的信息包括战略信息，明确厂家未来发展的目标和规划；策略信息，厂家通过何种方式实现目标；销售信息，数码行业的发展情况、产品与竞品的整体销售情况及在该地区的销售情况；新产品信息，代表的是市场机会和潜在利润。

　　市场信息往往是潜在的，隐蔽的，不明朗的，需要经销商不断的跟踪、分析、归纳和总结。只有把握了这些信息，经销商才能从一个更高的层面透析市场，从而更有把握的经营市场。

　　六、品牌意识空白

　　某品牌销售经理说过：“数码市场的各个环节就像是生物界的生物链，在不受干扰的情况下是一直保持平衡的状态。在杂牌军的干扰下，市场就会出现裂缝和波动。这应该是一个连锁反应。”他所提到的杂牌军就是干扰市场，唯利是图的劣质品牌，部分经销商贪图眼前利益，缺乏品牌意识，最终不但欺骗了消费者，同时也断送了自己的品牌和信誉。

　　当然，我们提到经销商具有的品牌意识不单单是“去伪存真”，还有“去粗取精”的含意。当前的某些经销商抱着“东方不亮西方亮”的心态做市场，多品牌、多品种地经营，结果精力不够，顾此失彼，结果每个产品都没卖好。笔者的观点是与其代理5个产品，每个产品销20万元，不如立足其一，集中经营好一个产品，把这个产品卖到100万元，在厂家和消费者眼里你就是不可替代的，更容易从厂方取得更大的支持和优惠。

　　此外，经销商还应当注重品牌经营的始终如一，选好一个产品后，力求与厂家保持长期合作，切忌朝秦暮楚。培养出一个好市场需要时间，需要的是耐心，不可急功近利，假若产品销售中出现一点点小问题就换品牌，就很难将市场培养成熟。经销商与厂家合作的时间越长，厂家就越重视经销商，也更愿意大力支持经销商，良性互动的结果是厂家和经销商获得真正的双赢。

　　七、服务意识不足

　　无论是企业界人士，还是经济界专家，抑或是消费大众都曾指出：“目前国内数码市场包括北京在内，除了市场秩序混乱之外，最为突出的就是售前、售中、售后服务问题。这个问题关系老百姓的切身利益，非常重要。”

　　销售做得再好，如果没有优质的服务跟进，就根本谈不上什么品牌美誉度和客户忠诚度的培养。靠折扣和促销建立起来的客户忠诚度是不牢固的，一旦竞争对手的优惠力度更大，客户就会投诚，只有靠特色的增值，帮助客户发现他们经营中出现的问题，主动给他们出主意、想办法，做他们的营销顾问和业务指导员，提升他们的营销水平，树立“不要管理客户，而要服务客户”的经营理念，这样建立起来的感情关系才是牢固和不可替代的。

　　例如，在浙江某中等城市的数码产品专卖店里，有一位年轻人已经选好了一款专为慢跑设计的运动型MP3，拿出银行卡付钱，因为专卖店里不能刷卡，他就有点不高兴。如果我们不主动去化解这个难题，这单生意一定“泡汤”。还好店长机动灵活，对顾客说，你戴着这款MP3到附近的银行去取款，顺便试试MP3的运动性能。当年轻人戴着MP3跑步去银行取款时，他就跟在后面跑，最后再跟着跑回来。这让那位年轻人非常感动，不仅买走了MP3，后来还叫来很多朋友选购产品。

　　数码市场竞争将会向更为细化的方向发展，而竞争的焦点不会仅限于销售层面，服务将会成为新的竞争点。“

　　八、创新意识欠缺

　　常言道：易穷则变，变则通，通则久。时下，各行各业都讲究创新，数码产品经销也不例外。

　　数码产品的经营创新应该立足于产品特征和消费者的消费偏好而创新。例如，针对消费者顾及新购产品丢失而不敢购买的情况，某经销商推出“你丢，我赔”的促销手段，经销商同保险公司签订合同，在一定期限内，针对使用不同期限的产品给予一定的价值补偿，实现了商家、消费者、保险公司“三赢”，解除了消费者的后顾之忧，极大的带动了消费。

　　无论是价格，渠道，还是促销，产品，创新可谓无处不在。经销商只有不断创新才能保持自己的竞争优势，一句话，创新就是市场，创新就是财富。

　　我国数码产品市场在经过资金的原始积累后，资源开始进行重新组合，产能不断扩大，市场竞争开始走向品牌竞争阶段。无论是厂商还是经销者都应顺应时势而重新调整自己的战略思想，开创新的经销模式与销售策略，突破传统营销模式的樊篱，摆脱原始的营销模式转向高级策划营销，由盲目的以销售额为目的转向以产品质量、服务及营销方式为重点，注重吸取其他行业的销售经验，以先进的理念来引领市场，将数码消费产品营销做大、做强。

　　参考文献：

　　[1]殷燕：供应链管理在经销商企业中的应用研究。工商管理专业硕士学位论文，同济大学，2000.12

　　[2]邱莉红：对营销渠道绩效评估的探讨。中外管理导报，2002.3

　　[3]王建：渠道绩效评估分析。工商管理专业硕士学位论文，北京理工大学，2003.2

　　[4]汤姆森斯迪克兰德 著邱盛华王智慧主译：战略管理。机械工业出版社

　　[5]叶敏：经销商与制造商的战略合作研究。工商管理专业硕士学位论文，复旦大学，2005.4