无论你是想重组业务流程、重新设计组织机构，还是要重振企业雄风，决定成败的一个重要因素就是：个人和集体对工作结果承担责任的能力。

　　优秀企业和普通企业只有一线之隔。线下企业的员工们编造借口、推诿责任、头脑混乱并总是不知所措，而线上企业的员工实事求是、有主人翁意识、积极投入、勇于解决问题、办事果断。

　　当个人、团队或整个企业处在线下，又对实际情况置惹罔闻时，事情会愈演愈糟。在Exxon（编者译：埃克森公司）和Exxon Valdez（编者译：埃克森瓦尔兹）超级油轮的前任船长Joseph Hazelwood（约瑟夫）身上就发生过这种事。1989年3月24日，油轮触礁，船休被撞出一个大洞。导致上百万加化的原油泄入阿拉斯加Prince William Sound（编者译：威廉王子湾）洁净的海水中。

　　当时，埃克森公司对约瑟夫的酿酒贪杯佯装不知。还有令人奇怪的事是，尽管公司明令禁止在船上饮酒，却仍然有人给船员提供了啤酒。此外，公司削减船员使得船上人手不足，个个疲惫不堪。

　　甚至在清理威廉王子湾的过程中，公司也没能为员工和志愿者提供防毒面具。据专家称，有毒气体和化学清洁剂废料产生的气味对人体相当有害。

　　何为"线上"

　　"线上"领导会表现出几种个性特点：主支寻求或提供反馈；象要求别人一榇求自己勇于承担责任；乐于帮助他人提高并保持在"线上"水平。"线上"领导抱着让每位员工展翅高飞的愿望勤奋工作，力图使员工从自囚于其中的怨天尤人怪圈中解放出来。

　　一家叫Korn - Ferry（编者译：孔菲利公司）的全球性经理招募及组织机构顾问公司做过一次调查。被访的726位董事表示，更多是看其领导是否有效，而不是看他财务贡献的好坏。这种对有效领导的强调，在多数进行权力大转移的公司尤显重要，因为这些公司的高层经理希望把决策权移交给哪怕最底层的员工。因此"线上"领导技能正成为多数企业的必备条件。该技能包括以下几点：

　　把握加以干预的时机 首先，"线上"领导能认识到员工什么时候被困在"线下"，无以实现自己欲求的结果。

　　IBM前任首席行政总监John Akers （艾克斯）和其他经理就没能及时插手公司和员工回到"线上"状态，结果扭转局面的任务 落在现任总监Lou Gerstner（格斯特纳）身上。

　　在USA Today（编者按：《今日美国》）杂志的一篇文章中，NextComputer（编者译：莱克斯特公司）董事长Steven Jobs（乔布斯）说道："（格斯特纳）如能充分发挥他们公司现已具备的技术潜力并任人为贤，他可能会干得不错。"换句话说，如果格斯特纳能够让员工不再怨天尤人，回升到"线上"来，他就完全有足够的才智带领IBM走出困境踏上复兴和改革之路。

　　不要过分追求承担责任 高明的干预应得体、有力。

　　有时，人们企图控制他人，过分强调承担责任。人们不能、也不应该强迫别人效率更高、更正直、博学，或在其它任何方面更具有政治或社会意义上的"正确"性。对等员工，应给予指导、鼓励和教诲，给他们反馈、加以警告、爱护和引导，便千万不要强迫他们。

　　洛杉矶一位叫Jesse Mercado（默卡多）的保安员尽管历来工作极为出色，却因体重超标而被辞退。但实际上，任何人都不应仅仅因为违反了某种莫名其妙、毫无原则的所谓正确标准，而被剥夺工作的权利。在默卡多的安全中，法庭坚持这一观点。默卡多因此得到五十万美元赔款并重返工作岗位。

　　认识到自己并不能控制一切 有效的"线上"领导能迅速把问题区分为无法控制和可控制两种。这样可使员工避免落入"线下"的抱怨陷阱，拒绝回升到"线上"来。

　　为其他员工树榜样 要在企业里培养有责任感，很重要的一点就是时刻记住为同事树个榜样，并对你提供的样板带来的结果负责。如果是个负面榜样，你不单使你自己，更使整个企业都掉在"线下".负面榜样的一个范例就是，老板惯于把自己的错误归咎于下属。这种领导方式最终、而且将不断地促使员工养成一种缩手缩脚、"藏头藏尾"的行事作风。

　　指导员工达到"线上" 许多领导把工作责任感当成锤子，只要员工一落到"线下"就敲打几下，不断玩着"捉迷藏"似的游戏。这种敲打只会把员工推回到怨天尤人的故会中去。

　　你必须指导员工达到"线上"，用责任感来授权，而不是困住员工的手脚。这就需要耐心并采取适当的跟进措施。作为"线上"领导，你不能想当然认为，员工会自然而然就相信你为他们留在"线上"所付出的努力，相反，他们可能会怀疑你别有用心。如果你过去曾和他们一起编造借口，或者你以前从来没把反馈当作交流的一种方式，这种矛盾以外地更加突出。

　　由"线下"到"线上"

　　如果你又听到员工编造"线下"借口，可以采取以下五个主要步骤来指导他，让他不要推诿而应该学习承担责任：聆听。与人一起陷于困境的经过。你应同情地聆听其讲述，以便进一步指导他。认同。让员工知道你很理解他的感受。

　　询问。如果某人看来一味怨天尤人或编造借口，你不妨时时地问他："你能否想出别的办法来取得预想效果或摆脱困境呢？"

　　指导。帮助员工明确他们泊位置；指出为获得预期结果，他们应向哪里前进。负责到底。帮助员工制定一项"线上"行动计划，鼓励他们向你汇报他们的行动和进展。辅导结束时，明确指定下次跟进时间，给员工留出足够时间改进。

　　如果员工没能在约定时间来找你，你应采取主动。在跟进阶段，依然按聆听\认同\询问\指导和负责到底五个步骤行事。对员工的进展给予实事求是、而又关切的反馈，对他每一点进步表示祝贺。

　　汇报进展

　　尽管多数领导凭直觉知道，敦促员工对自己行为负责十分重要，许多还是没能成功。其原因是：希望员工自觉评价所取得的进展，而不是要求他们定期汇报。

　　害怕因为报告通不过，可能引起不愉快的冲突。

　　宁愿遮遮掩掩，也不愿正视麻烦的问题。

　　明明知道借口会使人们逃避现实真相，仍然对之采取容忍态度。

　　不把定期报告当作最要紧的事，一味等待结果来自圆其说。

　　不能使员工作进展汇报的重要性。

　　不能清楚表达自己对报告的要求或呈交报告的目的。

　　没有制定具体的汇报时间表。

　　没有使用汇报程式来指导员工获得预想效果。

　　尚未理解到，指导员工承担责任的过程并不一定很被动、令人焦虑和紧张不安。

　　如果你能克服上述通病，就能指出员工还可采取什么其它方法达到预期目标；将重要信息通知员工，使之用来克服前进中的障碍；找出企业的正当需求；帮助员工认识到工作汇报对个人和企业都十分有益，从而踊跃参与。