人员配置就是跨国公司基于自身发展中合作与控制的需要，在其实施全球战略过程中对管理和技术人员的配置。具体来讲，它涉及到跨国公司国外分支机构的外派人员与东道国人员管理的问题。

　　一、不同阶段手段各异

　　国外学者就这一问题作了大量的研究。90年代以后，维农的跨国企业产品周期理论得到学术界的普遍推崇。他认为根据贸易、投资状况的区别，国际产品周期可以划分为高科技期、成长与国际化期、成熟期三个阶段。在此基础上， Adler & Ghadar （1990）提出了企业国际化经营的阶段划分，即国内生产阶段、国际化阶段和多国经营阶段，此外，根据国际市场和国际企业经营的发展趋势，他们还创造性地提出了国际企业经营的第四阶段-全球经营阶段。根据这种阶段划分，企业在不同的国际化经营阶段，文化因素对企业管理，特别是人力资源管理有着不同程度的影响：

　　1、国内生产阶段-生产导向

　　产品技术和工艺占据了管理者的主要注意力，产品销售主要在高度专业化和有限的国内市场范围内进行。国际市场很小、产品的独特性及缺乏竞争者的市场环境，使企业采用民族中心型的态度，即使存在产品出口，企业通常也完全忽视文化差异的存在。母国人员对国外代理商只是偶尔进行商务访问，基本不使用外派人员。

　　2、国际化阶段-市场导向

　　由于竞争者的加入，企业重心集中于扩大市场和产量，企业通常在这一阶段开始国际化经营。企业开始通过出口输出产品，随着市场培育成熟，逐渐将生产职能向消费市场转移。在这一阶段，改进生产手段和开拓国际市场成为企业突出的管理任务。公司出于一般管理、技术转移和控制的目的大量使用外派人员。同时由于生产与营销均需考虑文化差异因素，来自东道国的管理人员往往被招聘安置到销售、营销或人事部门，人员本土化初显端倪。

　　3、多国经营阶段-价格导向

　　此时产品市场的发展已进入成熟期，产品标准化使生产成本大幅下降，市场竞争的加剧则要求企业将生产转移到要素价格低廉的国家。文化差异在企业经营中的重要性在下降。价格、生产成本替代市场位置成为决定广商选址的重要因素。因此公司处于成本控制的目的将减少外派人员，尽量使用东道国人员，从而出现管理本土化的高潮，但并不是说没必要继续维持外派人员，只是其比例和重要性在相对下降。

　　4、全球经营阶段-战略导向

　　产品既要满足全球成本竞争的需要，又要区分当地市场的偏好和特定要求。“思想全球化，行动本土化”成为这一阶段的典型写照。这一阶段企业的经营将同时在生产、市场和价格等多个角度进行全球化竞争，而经营中对差异性和全球化的共同关注，使得文化差异因素在此引起管理者的注意。企业从全球范围内获得产品创意、要素进行生产，但在最终产品的生产和建立客户联系上则强调对当地市场的了解。

　　与此同时，管理强调为有潜质的管理人员提供成长和积累经验的机会，并在整个企业中建立持续学习的环境。这时，跨国公司海外分支机构的高层经理人员配置将以全球为导向，注重于选择最合适的人才担任最合适的职位，管理人员的国籍则逐步淡化。

　　在企业国际化经营的不同阶段，特定人力资源管理手段的有效与否取决于企业所面对的外部环境及其战略选择。Adler & Ghadar提出了国际化经营阶段与国际人力资源管理的关系。

　　Adler和Ghadar的模型从产品国际发展的角度将公司战略和结构与人力资源管理联系起来，从而给我们理解跨国公司海外经理人员的管理本土化发展提供了一个很好的视角。

　　二、人员配置的几种模式

　　在不同的国际化经营阶段，跨国公司人员配置有以下几种模式：

　　1、第一种模式，母国化。

　　这一模式的特点是把跨国企业母国人员安置在海外各分支机构中主要职务上，现实中许多企业选择这一模式以显示其国外分公司中母公司的“存在”。以美国公司为例，很多美国跨国公司愿意任用母国公司人员担任分公司的总经理或总会计师。特别是在企业国际化经营的早期阶段，使用母国人员作为分公司的高级管理人员是最有效的人事安排。

　　2、第二种模式，本土化。

　　这一模式的特点是任用东道国的人员管理当地的公司，以当地利益为前提，开发当地人才资源；总公司则由母国人员管理。

　　3、第三种模式，全球化。

　　人才资源开发与管理的决策主要从公司的全球利益出发，一般不分人员国籍，只要能胜任工作，符合公司的用人标准就可以，目的是组建具有国际性的管理班子。这一模式的指导思想是，既然跨国公司有能力在全球范围内合理地利用自然资源、财政资源和技术，就没有理由怀疑它能在国际市场上合理地利用人力资源。随着经营的国际化，人才资源开发管理全球化是必然发展趋势，同时相应地造就和涌现大批世界性管理人员。

　　一般来说，跨国公司会根据其发展的不同阶段采取不同的人员配置方式。在国际化经营的阶段I和阶段II，一般采取的是母国化模式；阶段III，即多数跨国公司目前所处的阶段，一般采取当地化模式；而阶段IV则多采取全球化模式。跨国公司人员配置的母国化和全球化，都属于母国人员外派的范畴；人员本土化则是更多的开发利用东道国人员。

　　不论是实行人员外派还是启用东道国人员，都有其有缺点。在不同的阶段跨国公司采取的不同模式，无一不是能在当前的国际经营背景下化解其缺点，同时又充分体现其优势的。

　　三、目前阶段及人员配置特征

　　目前绝大多数的跨国企业都处于第III阶段，即多国经营阶段。在此阶段中，不论是从长期的组织建设、研究开发，还是从节约成本的角度看，人员本土化是势在必行的。事实上，近年来跨国公司人员配置本土化趋势已日趋明朗。这不仅是由于国际化经营阶段的需要，也和东道国的市场环境及政治氛围有关。从本土化程度看，来自不同国家、不同行业的跨国公司以及不同的东道国在人员配置方面表现出不同的特征。

　　1、从母国角度看，来自不同国家或地区的跨国公司在人员配置方面表现出很大的差异。

　　美国跨国公司国外分支机构人员本土化程度最高，日本跨国公司国外分支机构依然倾向于使用外派人员，欧洲不同国家的跨国公司国外分支机构本土化程度差别明显，但基本上居于美日两个极端之间。

　　美国公司国外分支机构的绝大多数高层主管职位都是由东道国人员担任，在所考察的44家企业中，高层管理人员本土化比例超过一半的企业达到33家，只有1家公司在高层主管职位上没有雇佣东道国人员。而在所考察的19家日本跨国公司中，有15家公司（比例高达78.9%）在高层主管位置根本没有聘用任何东道国人员。相对而言，欧洲跨国公司国外机构高层人员本土化比例虽然不如美国跨国公司，但显著高于日本公司。

　　2、从东道国角度看，设在发达国家的跨国公司分部人员本土化程度普遍高于设在发展中国家和地区的分部。

　　在斯堪的纳维亚地区（包括挪威、瑞典、丹麦和冰岛四个国家）、西欧、加拿大以及澳大利亚和新西兰等发达国家或地区，东道国人员担任跨国公司国外分支机构总经理的比例明显高于拉丁美洲、非洲、远东和中东地区。其中，斯堪的纳维亚地区东道国人员担任总经理的比例明显高于其他地区，达85.4%；西欧次之，为67.3%；而非洲、远东和中东地区的本土化比例仅分别为41.5%、39.8%和33.3%.东欧地区的本土化比例则出人意料的高，达到61.5%.研究还表明，跨国公司设在亚洲的分支机构雇佣母国人员的比例最高，设在拉丁美洲和南美洲国家的分支机构其次，而设在欧洲和美国的分支机构在高层位置上雇佣的母国人员相对较少。

　　3、从发展阶段角度看，处于多国阶段的跨国公司倾向于使用本土人才，而处于全球阶段的公司更倾向于忽略国籍差别。

　　目前世界上的跨国企业发展程度参差不齐，其人员配置的本土化程度也有很大的区别。现在世界上处于在第III阶段，即国际阶段的跨国公司和日常生活最为接近。此时跨国公司在跨国经营中，对当地市场的反映相当灵敏。由于跨国公司在不少国家均有分支机构，因而其经营重点必然存在地区的分类，从而体现出多国国内战略，奉行这种战略的行业包括饮料、餐饮业、服装、食品和造纸等。这些行业中的跨国公司更倾向于聘请本土人员进行管理。而对于一些处于第IV阶段，即全球阶段的跨国公司来讲，其经营的重点是在全球范围内寻求成本减少的最佳点，把全球作为一个统一的大市场看待，在节点的安排下寻找最佳生产、销售点，从而使整个行业获得最大经济利润。处于此阶段的行业一般有飞机制造业、化工、计算机、家用电器和汽车制造业等，其经理人员日益呈多国籍趋势。

　　大部分全球阶段的行业、如计算机、化工、家用电器、石油天然气以及汽车业人员本土化比例都比较低，尤其以汽车业为典型。而大部分处于国际阶段，实行多国国内战略导向行业人员本土化比例都高于平均水平，如食品和造纸行业。金融业管理人员本土化程度最低，其原因可能在于跨国公司希望通过母国人员对金融业实施有效的控制，而当地市场知识的重要性则促使跨国公司在广告代理、商务和管理服务业大量启用东道国人员担任管理职位。

　　4、从人员配置的层次上看，跨国公司更倾向于在高职位上使用母国外派人员，同一级别的不同职位的人员配置也有所不同。

　　一般说来，跨国公司在高级管理职位上总是大量地使用母国外派人员，在中级管理职位上更多地使用东道国人员，而在低级管理职位上则主要是启用东道国人员，基本上不使用或仅使用少量外派人员。

　　同一级别的职位表现出来的本土化程度也不相同。根据Harzing （2001）年对2689家跨国公司人员本土化问题的考察数据，总经理职位由东道国人员担任的比例为59.2%，本土化程度最低。而在级别相同的职位中，东道国人员担任财务总监的比例为82.8%，担任营销总监的比例为89.9%，担任人力总监的比例最高，达到97.8%.人事职能是本土化程度最高的职能，因为人事工作需要遵守当地的雇用法律和规章制度，并且还要适应雇员的不同文化背景。营销职能也是以当地市场为导向的。相对于前两种职能，有关当地情况和偏好的知识对财务职能而言重要性是最低的，而且，许多跨国公司认为就外派人员一般说来，跨国公司在高级管理职位上总是大量地使用母国外派人员，在中级管理职位上更多地使用东道国人员，而在低级管理职位上则主要是启用东道国人员，基本上不使用或仅使用少量外派人员的控制功能而言，财务总监和总经理所起的作用是同等重要的，所以财务总监的本土化比例相对较低。

　　四、目前状况及其启示

　　1998年，国内学者许罗丹教授等对具有代表性的地区-广东省内的外商直接投资企业进行了一次较大规模的调查，调查内容涉及技术、管理、筹供、本土化等方面，并最终获得415家企业的有效数据，其中281家是港、澳、台投资企业（下称华资企业），45家是欧盟企业，36家是日资企业，53家是美资企业。根据这项调查，我们可以总结出在华跨国公司人员配置的几个显著特征：

　　1、外派人员在外商投资企业总体雇员人数中所占比例相对于企业建立初期呈下降趋势，其中美资企业甚至出现了外派人员绝对数量的减少。

　　2、中方职员担任中高级管理职位的比例相对于企业建立初期有所提高，但目前该比例仍然偏低。

　　3、专业技术人员本土化比例相对于企业建立初期都明显提高，其中美资企业甚至出现了外派技术人员绝对数量的减少。

　　4、日资在华企业严重依赖母国人员进行经营管理，美资企业则比较多地依赖第三国人员，第三国人员在外派人员中所占比重甚至超过了母国外派人员，而欧盟企业中第三国人员在外派人员中所占比重则居于美资和日资企业之间。

　　在全球化的今天，中国经济日益与国际紧密接轨，我国企业不断走向国际市场，从事海外投资和跨国经营活动。与世界知名的跨国公司相比，我国大型企业的跨国经营还处于国际化经营的第II、III阶段，在人员的任命上更多地使用外派人员。我国企业的国外分支机构急需一大批既懂经济又懂技术，既懂贸易又懂工业的复合型的高级人才。而要解决这一问题，一是要加强和完善经贸高等院校教育，增设能适应跨国经营的课程，提高经贸院校毕业生的适应能力。二是加强海外企业在职人员的培训，进一步充实和更新他们的业务知识和外语水平，使其适应跨国经营的需要。

　　另外，可以采取必要的人才地化策略。就是直接聘用当地的我国海外留学人员和国外的高科技人才，一方面获得人才的速度较快；另一方面，这些人熟悉经营环境、了解市场需求、善于同当地政府和有关部门打交道，能力较强。

　　但应该引起注意的是，人才当地化策略可能引起成本增加。其原因在于：我国是人均国民收入最低的国家之一，外方人员的工资一般要大大高于国内人员，增加了劳动力成本。同时由于中外方员工收入差距悬殊，可能影响中方人员工作的安定。同时，人员当地化与我国所处的国际化经营阶段的战略目标不相符。

　　这说明了我们企业在跨国经营的过程中，应该在分析本公司经营状况的基础上，全面考虑来自本国和东道国的诸多因素，在成本与收益、优点与不足的比较中做出选择。特别是在不同国度经营时，要充分考虑成本变动和政治局势变动带来的影响，把不同的策略结合起来，达到趋利避害的目的。