我国外经企业在国际竞争中是否以具有成建制的施工队伍和成套施工机具设备方具竞争力和竞争优势，目前似乎仍为行业内尚未明确结构的话题，将外经企业简单划分为“实体”型与“窗口”型的提法也常见于行业主管部门和外经企业之中。所谓“实体”型即多指以具成建制施工安装队伍及施工机具设备的、专业特点突出的、具外经权的生产性企业，所谓“窗口”型则多指地方综合性、以经营管理为主的专营外经企业。一种意见认为：“实体”型外经企业具有充足的劳动力、设备资源，参与国际竞争实力雄厚、国际竞争力强，具竞争优势，“实体”型外经企业应为我国外经企业主流。而“窗口”型外经企业的典型特征为“三无”（无施工队伍，无施工机具设备、无专业优势），难以具备，“实体”型外经企业在国际竞争中的优势。而且以近年来多数“窗口”型外经企业的不景气，来证明“实体”取代“窗口”的必然趋势。一种意见则认为：综合性外经企业没有沉重的人员设备包袱，参与国际竞争不受专业限制，项目选择范围大，根据项目性质的特别可灵活地优化配置资源，降低竞争成本，可实现与国际承包商的同等竞争。同时，也以真正的国际承包商并非是以成建制的施工队伍和成套施工机具设备参与竞争和组织实施项目为例，说明“实体”型外经企业与国际承包商存在的差距和并非成为应该鼓励和发展的方向。

　　对上述“实体”与“窗口”孰优孰劣之争，笔者不想妄加评论，但中国“实体”型外经企业真正在国际市场上具竞争力并不多见，近年来大量外经权的建筑施工类生产性企业数年未在国外市场站住脚跟或屡遭败绩的不在少数。究其原因，恰在于其沉重的人员包袱和与国际承包商相距甚大的管理差距使其难具真正竞争实力。而在行业管理部门易于得到认可的拥有“实体”背景的、在二十余年国际竞争中具备一定竞争实力的中央部委的专业外经公司，却恰恰仅为其行业的对外“窗口”。其经营行为也早已摆脱了成建制、大批量派出国外施工队伍和从国内带出成套施工机具设备的模式。当然，如果在一、二十年间仅仅充当“窗口”角色，不能形成企业核心竞争能力的综合性地方外经企业，却实实在在属于要被淘汰的对象。

　　经笔者多年从事外经工作实践在国际市场所见，确实未见真正的国际承包商在国际市场上有过从本国带出成建制施工队伍和成套施工机具设备的。多数知名国际承包商均以仅有几人、十余人的管理技术队伍，即可组织实施上千万乃至上亿美元合同项目，证明了国内尚在强调的“实体”模式，对华难免具有一定片面性。而掌握和运用不断发展的现代企业管理理论，对上述问题和现象却可做出相应的回答和解释。笔者拟通过供应链管理理论在外经业务实践中的实用性分析，从实证的角度对外经企业的经营模式问题作一探讨。

　　供应链管理理论，始于当代美国，是为现代企业管理理论其中之一。在当代的西方发达国家，由于规模经济理论及实践的成熟，相应地出现了跨国公司通过在全球市场占有最大化，从而实现成本最小化和利润最大化的经营行为，随之也出现了以资源配置最优化、管理系统集成化为特征的产业内分工。这种行为特征，构成了国际跨国公司在国际市场上竞争的特点。中国及发展中国家的多数企业在与上述跨国公司的市场竞争中难以望其项背，存在明显的差距，除资本、技术实力不如人外，管理方式上的落后也是主要原因之一。而供应链管理，已是当今跨国公司实现其低成本、高效率竞争，以实现高效益的重要管理手段之一。供应链是指涉及将产品或服务提供给最终消费者的所有环节的企业所构成的上、下游产业一体化体系。供应链管理强调核心企业与相关企业的协调关系，通过信息共享、技术扩散（交流与合作）、资源优化配置和有效的价值链激励机制等方法体现经营一体化。供应链从对原材料、半成品和成品的生产、供应销售到最终消费者的整个过程中物流与资金流、信息流的协调，以此来满足最终消费者的需要，所以供应链是集成化管理。由于供应链理论可以实现企业虚拟化，相应通过有效的系统集成实现成本最小化，从而达到利润最大化。世界著名的耐克体育用品有限公司，其产品覆盖全世界、但其核心企业本身仅200余人，产品研发、生产、营销均为遍布世界各地的协作企业。以耐克的经营模式而论，决非我国外经行业中的“实体”类型，但以其所具有实力、占有的市场份额及年度销售额及实现利润水平而论，恐怕我国的“实体”型外经企业无一能与其比肩。而耐克公司的管理模式，恰恰具有典型的供应链管理的特点。可见供应链管理与现代企业在国际市场的竞争中的联系是何等的紧密，能否运用现代企业管理理论和先进的管理手段参与国际市场竞争，对直接在国际市场上谋求生存与发展的我国外经企业而言，已是直接面对如何避免被淘汰出局和取得竞争主动权和重要课题。

　　我国的外经企业其业务性质及企业特点均与国内其他行业有较大区别。在国际竞争中具备和提高竞争能力，是企业生存和发展的重要前提，而企业竞争能力的提高，同样在于如何以低的价格和成本、高的质量和效率满足客户要求并实现自身效益。由于综合性外经企业的业务特点表现为涉及行业门类众多、且项目类型、地点、时间均在不断变化，企业不可能集多种能力的生产、施工队伍于一身，以避免产生过高的管理成本和由于项目类型变化造成的资源闲置和浪费（当然，对于以单一建筑施工为业务内容的“实体”型外经企业另当别论），从而失去在国际市场上的灵活机动性及优质低价的竞争力。基于以上原因，以云南国际公司而论，公司作为综合性地方外经企业并未向企业规模大型化方向发展，仅作扁平型的由公司最高管理层加业务、综合部门（两类部门为同一管理层级）的机构设置，员工队伍也大部以大专以上学历、中职以上职称构成，以形成公司的核心专长（对国际市场信息获得面广、沟通迅速，反应快捷、决策及时、参与国际招投标及项目实施管理经验丰富，管理模式国际化）——上述核心专长似无技术专长，也无装备专长、但却具适于国际竞争的管理专长。供应链管理的特点可充分适用于云南国际公司这类外经企业，也恰恰是国际承包商通行的管理办法。作为实施国外项目条件的多个要素环节，如勘测设计、施工安装、设备成套、仓储运输等，云南国际公司均可依靠供应链管理补充和实现。而对项目的总体把握和控制，则全部可由公司组成的工程、设计、物资、进出口、人事、财务等部门人员构成的矩阵型项目管理班子完成。以云南国际公司为核心企业（具体到各个项目时，项目组即可成为一个核心），将与实施项目相关的国内外企业组成的协作企业集成起来，实施以项目（最终产品）为目标的供应链管理，其效果是可以充分体现其低成本、高效率，从而实现高效益及较强竞争力的，而且完全适用于外经企业在国外实施的不同类型项目。现以云南国际公司实施的一个规模较大（合同额为3亿人民币）、内容较复杂（从设计、土建、成套设备供应、安装、技术服务、合资经营等一条龙完成）的一个国外投资项目的建设投资期为例，对其供应链管理作一安全分析如下：

　　1998年，云南国际公司获得我国政府对老挝国家的优惠贷款项目——老挝水泥厂的合资项目批准，并获该项目的控股权。经中老双方形成的董事会决定，由云南国际公司完成项目从设计、土建、设备成套、安装、试生产的全部投资阶段工作（因为此前公司已通过贷资承包形式为老挝建成了该国第一座从设计、勘测、土建、设备成套、安装、试生产至三年生产经营总承包的水泥厂）。由于新建的这座水泥厂规模比原来的大，技术、设备按老挝国家要求要最先进的，且又有还贷时间限制等要求，故对项目的质量、成本、工期要求高。公司采用了以下供应链管理模式，并分三阶段推进。

　　第一阶段：设计阶段。项目组（已被授权代表合资水泥厂，可视为供应链中的核心企业），进行设计招标，邀请全国排名前4名的建材设计院投标，完成全部设计和项目预算工作。根据合理的最低标价选定其中一家设计院。

　　第二阶段：设计及项目预算审查完毕后进行土建及设备供应招标。土建经投标后选择了合理低价的两家曾获全国建筑企业鲁班奖（建筑行业的最高质量奖）、并通过了ISO9002质量认证的施工企业；设备招标邀请了按设备分类的全国各有关企业（含合资、外国独资企业）投包含设备制造、运输在内内容的供应标，从中分别选择了合理低价的最优的设备制造供应商。

　　第三阶段：完成土建、设备招投标后进行安装招标。同样以合理低价选择了最好的安装企业。

　　为保证上述招投标方式形成的供应链稳定，投标单位及被授标单位均按招标要求向公司开出了相应的投标保函和履约保函。（保函手段固定了协作企业在供应链中的关系，使供应链形成的管理集成化形式得以固定，从而能保证管理目标得以实现。）

　　供应链管理在第一阶段时，只项目组与设计院发生联系，设计院向项目组提供图纸、预算造价，由项目组的专家组对其进行审查后，项目组向设计院反馈修改意见，形成双方间的物流、服务流与信息流关系。设计院物流、服务流向项目组流动，项目组信息流向设计院流动。

　　供应链管理在第二阶段时，土建公司进入现场施工、设备供应商进入制造过程。设计院对土建公司进行技术交流、设计代表进入现场配合施工；同时设计院对设备供应商提供图纸及技术咨询，设备供应商组织产品生产。设计院服务流向土建公司、设备供应商流动，土建公司及设备供应商物流向现场项目组流动（项目组内国外组在此阶段已进驻国外现场）；项目组信息流向土建公司、设备供应商流动，土建公司、设备供应商信息流向设计院流动。

　　供应链管理在第三阶段时，土建工作完成，安装公司进场，对设备进行安装。土建公司的预埋、隐蔽工程及设备供应商的安装图延伸，形成对安装公司的服务流，安装公司对项目现场形成物流。同样，项目组、安装公司、土建公司及设备供应商、设计院各环节形成信息流。

　　上述供应链的形成，一是使项目实施具一定程度JIT（准时生产）性质，各环节均形成工作节奏，按工作阶段规定的时间相互配合和完成工作，节约了时间，保证工期按期或提前完成；二是使项目全过程均有设计、土建、设备、安装方面的较高质量保证；三是通过公开招标，大大节约了各个环节的投资，项目通过招标投标节约的预算资金即达上百万元。由此例可见供应链管理在外经业务中所具有的广泛性和实用性，作为一个业务随国家、项目不同而具较多不确定性、项目实施过程中的中间环节也具较大不确定性的外经企业，供应链管理的应用使其具备了能充分发挥和突出自身核心专长参与国际竞争的作用。虽然外经企业在非投资类的国际招投标项目中，项目组并不象本例一样具集生产者和最终用户于一身的特点（国际承包工程的最终用户是招标者，外经企业则为投标者），但外经企业在国际承包工程中同样可利用供应链管理组织设备供应商及国外的劳动力成本相对我国低得多、而管理集成程度又比我国建筑施工企业高得多的土建施工分包商和安装分包商实施项目。在国际招投标的承包工程中，云南国际公司同样有使用供应链管理成功实施大型世行项目的案例，但国际招投标项目供应链管理的复杂程度比上述案例相对简单，故不再作例证。

　　从以上案例可见，供应链管理作为现代企业管理理论具有其与现代企业经营行为相适应的特点，在国际市场上已发展为成熟的管理行为，我国企业要参与国际竞争，应善于真正做到“吸收和借鉴当今世界各国包括资本主义发达国家的一切反映现代社会化生产规律的先进经营方式，管理方法”，才不至于在激烈的国际竞争中长期处于劣势地位，也才能够从根本上作到与国际通行规则接轨，成为具有国际竞争能力的、名副其实的国际承包商。作为国内行业管理部门也应引导外经企业按国际承包商管理模式提高管理水平和竞争能力，而不宜简单以“实体”或“窗口”划分外经企业类型，在政策制定方面出现对不同的外经企业参与竞争条件的差别化和不当设限。