历史回顾

　　地方国际公司（指以国际承包工程和对外劳务输出为主业的省、市国际经济技术合作公司）是我国改革开放的产物，多半成立于上个世纪80年代初期，其前身多半是当时的省市外经办或外经局。国家最初批准的业务范围是：国际工程承包，承担国家对外援助项目，对外劳务输出和在国外举办独资或合资企业；后来又增加了进出口贸易。可以说，地方国际公司是在改革开放中，按照国家“走出去”的战略方针进入国际市场，参与竞争，谋取生路的。

　　当时在各省市只有地方国际公司才有在国外开展工程承包、劳务输出和开办企业的经营权，地方上的其他企业要开展上述业务，只能发中央或地方国际公司的名义来进行。这就决定了地方国际公司在成立的时候是带有窗口性质和行业垄断性质的外经公司。因此，在计划经济体制下，不少国内企业，特别是专业工程公司是有求于地方国际公司的，希望借助地方国际公司的牌子和帮助在国外开展业务。

　　地方国际公司的创业很艰难。一是没有足够的资本金，政府拨给的铺底资金很少。二是没有设施，国内没有自己的办公处所，国外没有施工机械。三是没有现成的队伍，更没有熟悉国际工程承包的技术人员和管理人员。四是没有管理基础，更谈不上管理经验。五是没有市场，全靠自己开拓。

　　总之，当时地方国际公司几乎一无所有，有的只是一个经营权和国家的政策扶持。二十年来，地方国际公司通过拼搏得以生存发展。与创业时相比，现在的地方国际公司已经有了一定的规模和实力，有的还成了上市公司。特别是在上个世纪的80年代中期到90年代中期，可以说是地方公司的辉煌时期。在这一时期，地方国际公司在国际承包工程和劳务输出上的合同额和营业额在全国占有相当大的比重。

　　主要问题

　　随着改革开放的深入发展、国内市场经济体制的逐步完善和国际市场环境的变化，计划经济体制下诞生的地方国际公司自身所存在的问题逐渐凸现，同时又无力应对其他方面的严酷挑战。内外两方面的因素使大多数地方国际公司近些年来业务发展迟缓，业绩下降，特别是在承包工程上出现业务萎缩，甚至有的公司经营困难，保持了较好发展势头的地方国际公司只是少数。论及地方国际公司现在面对的问题主要有以下几个方面：

　　一、实施承包工程的能力较差，不得不依靠窗口作用来保持或提高承包工程的营业额。

　　由于地方国际公司的“先天不足”，因而实施承包工程的能力较差。首先，只能承揽技术含量较低的普通工程，没有能力涉及技术含量较高的项目。其次，自营能力有限，即使普通的工程项目，靠自己的力量经营和管理时，无法同时开启数个项目，而且项目规模稍大，自己组织实施就显得困难。受上述能力的限制，而又为了保持和增加合同额和营业额，地方国际公司在承揽项目时往往非常盲目，只要是规模不大且技术难度不高，什么项目都想涉足，甚至去同营业所在国的当地小公司竞争小项目，为此而开罪了当地的小公司和社会舆论。另一方面，不得不仍然依靠同国内专业工程公司的合作来实施承揽到的大部分工程。

　　在与国内专业工程公司的合作上，地方国际公司基本采取两种方式：

　　一是双方出资，但项目的经营管理全部由国内专业工程公司负责。

　　二是将项目全部转包给国内专业工程公司，地方国际公司只收取一个牌子费（其实，这种方式是违背工程合同和FIDIC合同条件的）。

　　对于第一种合作方式，双方合作得好的不多。在项目实施过程中，双方往往发生矛盾，矛盾又往往由国外引申到国内。由于共同出资、一方管理的方式引起的矛盾太多，所以地方国际公司在后来更多地把合作方式放在全转包上，以为这样既省事又稳妥。可是不断发生的案例证明，收牌子费并不是万无一失，项目一旦出了问题，一切风险首先落在地方国际公司身上。

　　然而地方国际公司由于对工程的自营能力差或技术力量不足，明知风险很大，但迫于无奈，在大多数工程项目上仍采取这种合作方式，而且牌子费越收越低。另外，地方国际公司通过卖牌子的合作方式把国内有对外经营权的工程公司带到国外，最终在营业所在国成为竞争对手，加剧了中国公司之间的无序竞争。

　　即使是依靠同国内专业工程公司的合作来实施施工工程项目，许多地方国际公司承包工程的合同额和营业额也是少的可怜，可以说是作坊式的经营规模，难以树立起有实力的国际承包商的形象，而且，难以取得较好的经济效益。

　　二、在空前激烈的竞争中，错误地采取过低标价策略。

　　尽管地方国际公司只能参与那些技术含量低的普通工程项目的竞争，但在上个世纪的80年代甚至到90年代的前期，我国外经公司进入的国际承包市场却是西方国家工程公司的传统市场，所以地方国际公司面临的竞争对手主要是为数不多的西方国家工程公司。当时我们的标价虽然低，但也只是略低于西方国家工程公司长期维持的市场价格水平，所以实施项目的时候，仍有较大的利润余地。可是，现在情况不同了。首先，竞争对手及其数量有了重大的变化。其次，标价越竞争越低。

　　长期以来，地方国际公司所参与的项目基本上没有多大的变化，仍然是技术含量低的普通工程，但这些项目的主要竞争对手一般不再是西方国家的承包公司（这些公司大多已退出了中小型普通项目的竞争），而是众多的获得了对外经营权的中国专业工程公司和营业所在国的当地公司。参与竞争的主体发生了根本性的变化，而且数量激增。

　　近年来，我国获得外经业务经营权的公司越来越多，至今已近2000家。其中有许多是国内实力雄厚的专业工程公司，其资金、技术、人力资源和现场施工组织是地方国际公司无法比拟的，地方国际公司具有的暂时优势，只不过是熟悉国际工程承包动作的商务人才和在国外占有的一席市场。从发展外经事业的大局来说，把那些有竞争力的专业工程公司引向国际市场无疑是正确的，但同时也给地方国际公司带来了冲击。一个戏剧性的变化是，十几年前，国内专业工程公司还主动找地方国际公司合作，而现在却是地方国际公司行业主动找国内行业工程公司合作。这种改变表明地方国际公司行业垄断作用的削弱和同国内专业工程公司在国际市场进行竞争的必然。

　　营业所在国的当地公司是一支正在崛起的竞争力量。近二十年来，发展中国家都在扶持本国的民族工业，这一政策也使当地承包公司得以发展、壮大，而且它们在参与某些国际承包工程项目的竞争中，获得了很大的市场份额，迫使一些在此经营多年的外国公司在投票时不得不同它们结为联合体，甚至有的干脆退出这个市场。

　　竞争对手的改变和数量的增加，使竞争空前激烈。许多参与竞争的公司，特别是中国公司，把工程项目报价越压越低，甚至远低于业主的投资预算和标底，其工程单价也远低于以往公认的市场价格。这种情况使西方国家承包公司望而生畏，在抱怨的同时，它们无奈地退出项目的竞争，或者也被迫压低标价参加投标。

　　对于这种无序的竞争，许多地方国际公司也是积极的参与者，而且往往以过低标价来获取项目。这里说的过低标价不是根据合理的估算来决定的，而是盲目地、大幅度地降价，特别是在需要投入大量施工机械的项目上，以减少必须的施工机械的项目上，以减少必须的施工机械数量来降低标价。对于这些以过低标价获取的项目，地方国际公司只好把不赔钱的希望寄托在施工管理和向业主索赔上。可是受经营管理水平的限制，工程施工中降低成本的愿望往往得不到实现，而且过低标价本身就增加了项目经营管理的困难。仅拿施工机械来说，投标时往往考虑的数量不足，但为了降低成本，在实际投入时又再次压缩投入的数量或者选用价格低廉但质量差、效率低的产品，造成工期拖延，为了赶工期，半途又不得不增加大量的施工机械，这无疑导致成本的增加。以过低标价竞标，大量消耗了公司的资金和人力资源。如果遇到一两个亏损严重的项目，会使公司几年翻不过身，甚至会把公司逼入绝境。当然，还有对公司声誉的损害，以至于向业主索赔，索赔工期容易，索赔资金又谈何容易！除了根据调价公式得来的调价款外，又有多少索赔成功的例子？

　　在某一个项目上，出于开拓市场的需要或其他的目的，采取过低标价的策略是完全可以的。但在大部分或全部项目上，都以过低标价来竞标，特别是在经营管理水平不高的情况下，必然自食苦果，也失去了经营的目的和意义。当然地方国际公司以过低标价竞标，也可以说是迫于无奈，因为只有拿到了项目，才有合同额、营业额，才能获得银行贷款。这是自身实施工程能力较差的必然结果。

　　三、管理薄弱，决策失误过多。

　　地方国际公司的业务是多元化的，就其主业国际承包工程而言，业务运作的本身是复杂的其业务跨越的地域空间也很大。这一切给管理造成了很大的难度，再加上外经业务是一个新的行业，没有现成的管理模式和经验可借鉴，尽管地方国际公司一直在探索建立一套有效的管理体系，但总体来看，地方国际公司的管理仍很薄弱，主要表现为：

　　1、管理粗放。

　　在许多业务中如项目的投标、工程的施工准备、施工的组织和各项管理，没有建立起适宜、有效的工作程序、工作规范。管理制度也多半是粗线条的，原则性多，可操作性少，在执行中随意性很大。甚至许多工程项目的施工没有施工组织设计，没有施工预算。由于管理松弛和没有目标责任，项目往往前期准备不足，进度拖延，后期又不计成本地赶工期。凡此种种导致了一个怪现象，即标价是低的，工程项目却是在高成本下运作。对于设在国外的贸易公司和投资企业，管理得也是相当粗，甚至失控，货款和投资打了水漂是常有的事。

　　2、已有的管理制度缺乏系统性和完善性，无法形成体系。而且，在管理制度之间经常相互发生矛盾。

　　3、缺乏约束性。

　　已有的管理制度得不到严格的执行，形同虚设。有些国内的分公司和驻外机构、项目组，各自为政，自行其是，特别是在财务的管理上尤为严重。

　　管理薄弱不但使许多业务运转处于混乱状态，而且必然增加经营成本，降低利润。特别是决策程序的不完善和决策管理的薄弱往往在不同的管理层都有决策失误的发生，有的是频繁发生和重复发生，使“学费”支出不断。而重大的决策失误往往使地方国际公司的经营处于不稳定状况，甚至大起大落。决策失误累计造成的经济损失很大，有的公司少则数千万元，多则上亿元，有的重大失误使公司处于十分困难的境地。如果没有过多的失误，如果加强一下管理，许多地方国际公司自有资产的积累会比现在好得多。

　　四、资金困难，负债沉重，经济效益微薄。

　　长期以来，由于资本金不足，地方国际公司开展承包工程业务和其他业务所需的资金，基本上靠银行贷款，其债务负担一直很沉重，对经济效益的提高和奖金循环形成了巨大压力，成为困扰地方国际公司发展的一个突出问题。1998年僵外经企业的资产负债率平均为75.43%，这一财务指标的统计来源是包括中央外经企业的，单就地方国际公司而言，其资产负债率的平均数恐怕要高于这一数字，如果再考虑到许多地方国际公司多年来的坏帐，实际上这一指标是不容乐观的，要远高于公布的平均值。

　　财政部公布的统计数字还表明全国外经企业的资产利润率和净资产利润率从上世纪90年代初开始就处于下降趋势，到了1998年资产利润率平均为1.30%，净资产利润率平均为4.44%.地方国际公司的实际情况也并不会比上述指标高。

　　上述财务指标虽然不是衡量企业财务状况的全部指标，但可以肯定有相当多的地方国际公司的财务状况并不好，经济效益不高，利润微薄，有的甚至是连年亏损。这种状况使净资产的积累十分缓慢，难以实现资金的良性循环，也秀难谈到公司会有很好的发展前景。

　　造成利润微薄的原因很多。过高的负债率只是其中之一。其他原因，诸如前面说的承包工程的实施能力差、标价过低、管理薄弱、决策失误和下面要说到的人才缺乏等，都会直接削弱地方国际公司的赢利能力，造成经济效益的低下。因此，利润微薄，是多种因素综合的结果。

　　五、不但人才严重缺乏，而且人才开始流失。

　　地方国际公司在其发展过程中一直被人才缺乏的问题所困扰。近二十年来，地方国际公司付出了沉重学费培养出来一批业务骨干。因此，不能说没有人才，也不能说没有建立起人才队伍。但是，人才数量仍是严重不足，其整体素质也未尽如人意。

　　就国际工程承包来说，它不仅仅是个施工组织、管理和技术问题，而且还涉及到金融、法律、劳工、贸易、海关、税务等一系列问题。要处理好上述种种业务问题，除了需要技术和管理的能力外，还要熟知国际商务和承包工程的国际惯例，当然也包括FIDIC合同条件。

　　因此，开展国际承包工程业务，需要多种人才，包括投标人才、工程技术人才、商务人才、财务管理人才、机械管理人才和外语人才。在诸多人才中，更需要的是既有专业知识又懂管理、外语，还有一定组织领导能力的复合型人才。但地方国际公司的上述人才在数量上远不能支撑目前承包工程的需要，而且这些人才的培养，特别是复合型人才的培养，不是一朝一夕就能成就的，它需要几年的时间并且要付出一定的学费。

　　这种状况使地方国际公司的领导层都有这样的难处：没有项目发愁，有了项目更发愁。前者愁的是没有业务，后者愁的是没有人力资源保障，特别是现有的国内人员中没有合适的人选担任项目经理。而项目经理太重要了，项目的成败在很大程度上依赖于项目经理。项目经理必须是复合型人才，这种人才的缺乏可以说是地方国际公司在人才上的最严重问题。

　　地方国际公司在承包工程上缺乏人才，其表现只不过是尤为突出，在开展其他业务或创办其他产业上，同样也是缺乏人才。

　　人才的缺乏只是人才问题的一个方面，另一方面是人才开始流失。流失的人才之所以离开地方国际公司，有的是想在学业上深造，有的是希望有更高的薪水待遇，有的是看重新单位给予自己的发展空间和舞台，也有的是无法再忍受接二连三地长期出国。他们的理由和追求是无可厚非的，但对地方国际公司来说，他们的流失无疑是在人才问题上雪上加霜。

　　对策

　　要解决地方国际公司面对的这些问题，从根本上提高竞争能力和赢利能力，必须完善公司治理机制、调整经营战略和策略、加强管理体系的建设，这是搞好公司经营管理的基石。但在具体措施上至少应该包括以下六个方面：

　　一、开展股份制改造，建立起有效的公司治理机制。

　　计划经济体制下产生的国有企业的最大弊端，就是谁都对国有资产负责，而实际上谁又都不负责，经营的好坏，似乎全凭经营者的良心。现在仍为国有企业的地方国际公司也不例外。而且由于其前身是政府的外经机构，所以政府机构原有的一些官僚作风也或多或少地在地方国际公司留有痕迹。因此，将地方国际公司的单一国有产权改变为多元产权的股份制发行势在必行。没有这种改造，众对经营好地方国际公司是没有信心的。

　　在股份制改造上，既要有公司员工持股，又要争取其他法人如企业、银行和基金组织的入股。如有可能，应尽量说服有关银行，将其一部分债务转变为股份。在股份制改造后，地方国际公司的资产负债率将有所降低，这对改善财务状况，缓解经营压力是有益的。

　　在股份制改造的同时，要建立并完善公司治理机制。公司治理机制的内涵应包含以下方面：

　　首先，建立法人治理结构，设定股东、董事会和经营者之间的关系，规范董事会的构成、功能、职责和工作程序，并明确股东和董事会对经营管理层的监督、考核和奖励的制度。

　　其次，要制定良好的发展战略和目标。

　　第三，建立良好的内部决策系统和责任追究制度，建立良好的激励和约束机制。

　　第四，建立有效的员工培训制度，并确保员工，特别是出国工作的员工得到良好的培训。

　　第五，建立良好的企业文化，增强凝聚力，提高员工的敬业精神。

　　地方国际公司实现股份制改造，不能换汤不换药，只把股份制当成一个牌子。只有在公司治理机制真正建立起来并得以实施的时候，地方国际公司的改革才能显出成效，其各级经营管理层才会真正负起对股东和公司的责任，克服不惜代价以过低标价竞标和不计成本的倾向，把追求最大经济效益作为最根本的目的。

　　二、在承包工程上向经营管理型和专业化发展，提高实施工程项目的能力。

　　地方国际公司目前拥有两大优势。一是在国外有了一定的市场并对市场情况

　　熟悉。二是有熟悉国际承包工程动作的商务人才。所以，地方国际公司尽管面临着许多困难，但仍要把承包工程作为主业发展下去，轻易的放弃是不明智的。

　　但是，地方国际公司应该逐步改变在承包工程上的经营模式，不能再把卖牌子作为实施承包工程的主要手段，把自己继续定位在窗口型公司上，而应向经营管理型的模式发展。

　　所谓经营管理型，就是对承包的工程立足于自己经营管理。具体说，就是在工程实施上要直接承担全面责任，从资金的筹措、施工机械的提供、施工技术方案的确定、施工进度计划的制定到质量和成本的控制等，都不得靠承包商自己运筹和操作。要达到这一目标，除了要有资金上的保障外，重要的是要有一支高素质的经营管理队伍和技术队伍。因此，向经营管理型发展，就是向名副其实的承包工程实体发展。

　　向经营管理型发展，并不排斥工程项目的分包。在合同允许的范围内分包出部分工程，可以减少在资金、设备和人力方面的投入，但这与把全部工程转包出去，只收取牌子费是完全不同的。

　　向经营管理型发展，也并不意味着地方国际公司非要像国内工程公司一样常年拥有一支工程齐全、十分庞大的施工队伍。其施工队伍可以通过以下两种方法来解决：

　　一是以国际上通常采取的劳务分包形式将工程的人工费分包给国内公司或营业所在国的当地公司，借用他们的施工队伍。

　　二是在项目的所在国建立自己的项目施工队伍，少数业务骨干从国内派出，其大量人员在营业所在国按照当地劳动法的规定来雇佣。从国内派出的人员可在国内招聘，视工期情况，按照国家劳动法签订定期的劳动合同；也可从国内专业工程公司以支付劳务费的方式借用。总之，地方国际公司要改变用人观念，在用人上要尽可能多地聘用营业所在国的技术人员和管理人员。这不但会受到营业所在国政府的欢迎，而且能大大降低人员费用，这就是我们通常所讲的公司当地化，除了观念上的转变外，我方派出人员还应具有较好的外语水平并且善于同当地雇员共事。

　　所谓专业化就是在工程承包上要向某些工程领域发展，拥有承包某些工程的专业特长。一个承包工程公司不可能具有什么专业工程都能实话的能力，“万金油”性质的公司，咨询和业主是不大信任的，在资格审查中，其获得的专业资质分数也不高。

　　地方国际公司根据以往实施工程的经验和自身的技术能力，确定自己的专业发展方向。在确定专业发展方向之后，在计划地配置配套的施工机械，建立相应的经营管理队伍和技术队伍。具备了这些条件，就有能力去参与既符合自己的专业特长又有较高技术含量的工程项目的竞争，把这些工程项目作为自己承的主要目标，逐渐减少以至于最终放弃以过低标价对那些普通项目的无序竞争。

　　在工程承包上向经营管理型和专业化方向发展，势必会使地方国际公司增强竞争能力和实话工程的能力，提高经济效益，改变形象，也为将来承担设计——建设——交钥匙等项目的高级承包方式创造条件。当然，在工程承包上向经营管理型和专业化方向发展需要时间，但这是方向，有远见的地方国际公司领导人应该把它纳入战略规划和发展目标之中。

　　三、在国内开拓承包工程市场。

　　一般说来，外国的工程承包公司是先在国内立足，然后再走出国门，并且在国内外同时营业。而中国的地方国际公司从一开始就定位于在国外营业。随着中国经济的高速发展，中国成为一个很大的工程承包市场，但是在这个市场中很难看到地方国际公司的身影。其原因包括：

　　一是许多地方国际公司没有在国内做承包工程的意识；

　　二是地方国际公司在国内要取得工程承包较高的资质等级比较困难，因为地方国际公司在国外的业绩并不为国内有关部门所承认。

　　地方国际公司应该在国内外两条占线上同时开展工程承包业务，当然要分清主次，以国外为主，国内为辅。地方国际公司在国内开展承包工程业务，不但能够扩大业务规模，形成一个新的利润增长点，而且可以储备人才和锻炼队伍。就后者来说，其好处有三点：

　　一是在国外工程项目少的时候，可以将一时富余的人员用到国内工程项目上。

　　二是可以把连续多年在国外工作的人员轮换到国内项目上工作，避免由于长期出国带来的一系列问题，这对留住人才，防止人才流失是重要的。

　　三是把缺乏工程管理和工程施工初中经验的人员放到国内项目上实习、锻炼，作为培训的一种方式。

　　四、在发展承包工程和劳务输出业务的同时，确立并发展其他支撑性产业，以增强抵御风险的能力。

　　除了以承包工程和劳务输出作为支撑性产业外，现在的绝大多数地方国际公司缺乏其他产业的支持，缺乏抵御风险的能力。因此从长远战略来说，除了承包工程和劳务输出以外，确立并发展其他支撑性产业是十分必要的。这样既可形成多个稳固的利润中心，提高经济效益，增强抵御风险的能力，又可使地方国际公司在整体上实现实业化，使之有坚实的基础。

　　在投资其他产业的时候，要注意两点：首先，在选择项目的时候，一定要立足于自己的优势、特长和市场的需求，并经过严密的论证，切不可轻率从事。其次，项目确定后一定要有得力的人来经营管理。

　　五、下决心解决人才缺乏问题。

　　谁都知道，在竞争异常激烈的今天，怎么强调人才的重要性都不过分。其实，历届的地方国际公司领导人对人才的重要性不是没有认识，也不是没有采取措施，可是地方国际公司的人才问题问题一直没有得到解决甚至恶化，究其原因，就是没有把建立一支数量足够的高素质人才队伍纳入战略规划之中，而仅是从解决眼前的业务急需出发，这必然使人才队伍的建设缺乏长远的考虑，缺乏综合的措施和持之以恒的努力。因此地方国际公司在解决人才问题上，既要着眼于目前业务的需要，更要着眼于公司长远的发展。从这一思想出发，在人才队伍的建设上，应注意以下几个问题：

　　第一，要把建立人才队伍纳入战略规划，制定出具的目标、计划和实话措施。把建立一支由工程项目经理和驻外机构经理组成的经理队伍作为头等大事来抓，因为，这支经理队伍是地方国际公司在承包工程上的中坚力量，他们的数量和素质对承包工程业务的开展起着至关重要的作用。由于这支队伍的人员素质较高，如果用到其他业务上，一般也能很快胜任工作。还要强调的是，为了搞好人力资源的管理和人才队伍的建设，必须加强从事或人力资源部门的力量，配备具有现代人力资源管理理念和知识的干部。

　　第二，在人才的招聘上要严格把关。

　　招聘时要进行周密的组织，运用笔试、面试等方式，对应聘人员进行各方面的严格考核。为确保被招聘人员的质量，由人事或人力资源部门牵头成立一个考核小组是十分必要的。

　　第三，注重人才的培养。

　　对于有培养前途的人员，要提供给他们施展能力的舞台，同时对他们的工作给予指导和监督。而那些搞国际工程承包的人员，一定要尽早派往国外，以便在实际工作中提高业务能力，增长才干，根据其能力和才干以及工作经验赋予适当的职责，并逐步提升。一般来说，不宜突然把缺乏国外工作经验的人调至项目经理的位置上。

　　第四，抓好公司员工的业务培训。

　　公司员工队伍的业务素质与人才队伍的状况极有关系。只有通过抓好公司员工的业务培训，提高公司员工的业务素质，才能促进人才队伍的建设和人才队伍整体业务素质的提高。外出参加各种专业培训班，甚至时间较长的脱产学习，是培训的一种方式。在公司内部经常举办业务讲座、业务讨论、包括对本公司某项业务或某项工作成功或失败的分析讨论，是培训的另一种方式。这一方式取得的效果往往比较好，因为通过交流和讨论可以把从公司业务中总结出来的经验和教训变为共同的财富，避免“学费”的重复支出。

　　此外，要创造条件在公司内部形成自学学习和钻研业务知识的学术风气。对员工实行业务培训后，就不会再把对国际承包工程业务一知半解甚至一无所知的人员派到国外工作。与其让他们在国外到处摸索、碰壁，付出不应付出的学费，不如加强在国内的业务培训，让他们在出国前就明白到国外应该怎样处理业务。

　　第五，要有一定的人才储备，不要怕养“闲人”。

　　储备一定数量的人才，在眼前往往看不出作用，但在几年以后它的重要作用就会显现出来。

　　第六、留住人才。

　　通常说要用事业、待遇和感情留住人才，这无疑是正确的。但结合地方国际公司的业务特点，还应解决好两个问题，一是对派往国外工作的业务骨干不能用得太苦，不能连续五、六年甚至七、八年地让他们长期出国，应该考虑他们的家庭或婚姻等实际问题。这也可以说是属于感情留人的范畴。二是要提高公司中层干部的素质，这也是留住人才的重要条件。

　　六、以经济效益为中心，全面提高管理水平。

　　管理的目的是为了在序和有效率的工作，实现经营目标，获取较好的经济效益。

　　由于地方国际公司的管理比较薄弱，而且业务跨越的地域很大，这就埸需要加强管理。所以，地方国际公司在体制改革的同时，要下大力气抓好管理。首先要树立管理意识，特别是树立经营班子的管理意识，说经营班子必须由企业家组成是不现实的，但至少经营班子应该有企业家的管理意识。不解决好这个问题，是谈不上搞好管理的。

　　其次，组织熟悉业务并具有管理知识和经验的人，总结公司多年来的经验和教训，制定、修改和完善各项管理制度，建立起完善、系统的管理体系，使之适宜、充分和有效并不断改进。工程项目的管理是一个重点，另外，还要实行项目目标责任制度，以保证工程的工期、质量和利润。在管理体系和制度的建设上，不妨把国际质量管理体系即ISO9000作为一个基础。尽管ISO9000是产品质量方面的管理体系，但产品质量是企业的生命，对地方国际公司也是如此。因此，地方国际公司应按照ISO9000的要求建立起质量管理体系，这对促进和加强地方国际公司的管理是极有好处的。何况ISO9000质量管理体系与防止决策失误和降低成本有着直接的联系。在ISO9000质量管理体系的基础上，再进而完善和加强其他方面的管理，如财务和成本的管理等。

　　最后，必须保证建立起来的管理体系能得到运行，各项管理制度得到执行。让人们抛弃原有的习惯做法去执行管理体系和管理制度的要求，不是一件容易的事。为此，除了思想教育工作外，还必须采取强制措施。否则，管理体系只是空设，管理制度只是一纸空文，一切仍然依旧。

　　再有一点，与国内外实力雄厚的承包工程公司相比，大多数地方国际公司现在仍是势弱力薄，在承包工程上一时形成不了较大的规模，难以与它们抗衡、竞争。

　　在这种情况下，地方国际公司可以联合起来。这种联合可以是松散的协调式联合体，在联合体内的地方国际公司一致对外。也可以是实体性的集团公司，参与的地方国际公司是该集团公司的子公司。还可以是地方国际公司之间的相互掺股，互成股东，利益相关。