1.引言

　　随着知识经济时代的来临，知识已成为企业经营过程中很重要的资源。传统的企业业绩评价制度是利用片面的、滞后的只考虑实物资本的财务指标对企业业绩进行评价的。它通过企业财务会计报告信息系统，向投资者披露企业实物资本与经营情况以及现金流量等信息，由于不能反映出企业经营过程中的知识资本，因此已不适应时代的发展和要求。在这种情况下，卡普兰和诺顿提出了平衡积分卡（The Balanced Scorecard，简称BSC）理论。它扩展了企业评价业绩的指标体系，不仅围绕财务层面，而且还包括了顾客层面、内部经营层面和学习成长层面。

　　企业资源管理研究中心（AMT）提出了利用“因果链理论是解释平衡积分卡所规定的系列测评方法的基础”。“因果链的步骤也就是平衡积分卡的四个层面。在对平衡积分卡四个层面对应的测评方法进行修改和调整时应考虑这一理论：即这四方面之间的因果链是企业长期战咯成功与否的原因”。平衡积分卡的战略业绩评价指标体系有别于其他业绩评价指标体系的显著特点在于能面向未来，并且财务层面与非财务层面呈一种因果链的关系。

　　2.平衡积分卡四个层面所具有的不同涵义及指标

　　财务层面：企业财务层面评价业绩的方法虽已经很成熟，但具有局限性。平衡积分卡之所以保留了财务层面的指标，就是它能显示出事后的经济统计结果。财务业绩评价方法显示了企业的战略实施和执行后的最终经营结果，而这些结果表明了战略的实施是否对企业的利润产生了积极的影响。因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。其评价指标一般包括：投资收益率、资产收益率、知识资产利润率、成本费用利润率等。

　　顾客层面：在平衡积分卡的顾客层面，企业要确定实现战略的目标客户和目标市场，并且要制订在目标客户和目标市场中有较强的竞争力的对策，以及为实现这些战略目标的企业业绩评价方法。其评价标准一般包括：顾客保持率、顾客增长率、顾客满意度和顾客利润率等。

　　内部经营层面：内部经营评价方法所重视的是对客户满意程度和实现企业财务目标影响最大的那些内部过程。传统的内部经营业绩衡量方法试图监督和改进现有的经营流程，它们所重视的仍然是现有流程的局部改善。而平衡积分卡是把流程再造引入到内部经营过程之中，为获得长期的财务成功，要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和潜在目标客户的需求。其评价指标一般包括：交货敏捷性、库存资金占用、产销率、运作费用和质量效益率等。

　　学习和成长层面：此层面是企业创造长期成长和实现改善的基础。企业的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。平衡积分卡的前三个层面一般只能揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距。为了弥补这些差距，企业必须投资，以使员工获得新的技能，加强信息技术及系统，并理顺企业的流程和日常工作，提高员工满意度。其评价指标一般包括：员工生产效率、建议采纳效益、员工满意度、信息系统效率等。

　　3.平衡积分卡四个层面之间的因果关系

　　在平衡积分卡所包含的四大层面中，财务层面是企业最终的追求目标；要提高企业的利润水平，必须以顾客为中心，满足顾客需求，提高顾客满意度；要满足顾客，又必须加强自身建设，提高企业内部运作效率；提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与创新。也就是说这四个方面构成了一个螺旋式上升的循环，从四个层面解释企业在发展中所需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评价促进企业发展。可以说利润策略、顾客策略、内部流程策略、学习策略基本囊括了一般企业经营发展过程中的关键因素。

　　与此同时，平衡积分卡不但强调对财务业绩指标的考核，而且也注重对非财务业绩的评价，并且它将结果（如利润或现金流量）与原因（如顾客或员工满意）联系在一起。“财务”是最终目标，“顾客（客户）”是关键，“内部经营过程”是基础，“企业学习与成长”是核心。平衡积分卡的优点在于它能将战略、过程和管理人员联系在一起，提供一种综合的计划和控制系统，它是动态评价与静态评价相互统一的结果。财务指标与非财务指标相结合的革命性的业绩评价制度，也是推动企业可持续发展的业绩评价制度。因此，平衡积分卡是以因果关系为纽带的战略实施系统。

　　有效的平衡积分卡应当能够全面地反映企业的战略。它能确定和阐明对评价结果和这些结果的业绩评价因素之间的因果关系。通过这个具有因果关系的链条把企业的战略目标能分散到企业各个层次。平衡积分卡还应是衡量结果和业绩评价因素的混合。只有衡量结果而没有业绩评价因素，无法说明怎样才能取得结果，这些结果也不能及时显示战略是否正在成功地实施。如果只有业绩评价因素，虽然可能会使企业实现短期操作上的改进。但是却不能显示，这些改进是否已被转化为对现有和潜在客户业务的扩大，并最终转化为财务业绩的提高，即达到既定的目标。出色的平衡积分卡应该把企业战略的结果（滞后指标）和业绩评价因素（先行指标）适当地结合起来。

　　平衡积分卡通过因果关系提供了把战略转化成可操作内容的一个框架。根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，可以勾画出实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标。同样各中级目标或者评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的业绩指标和目标。例如：利用资本回报率作为财务层面的一项积分卡衡量方法。这一方法的评价因素可能是现有顾客重复购买和购买量的增加，而这又是由于顾客满意度增加。因此，顾客满意度被纳入平衡积分卡的顾客层面。因为未来它将对资本回报率产生很大影响。但是，企业如何才能提高顾客满意度呢？对顾客偏好的分析结果可能会显示，顾客很重视产品按时交货和高质量。因此，准时交货率和质量的提高将是导致顾客满意度上升的原因，准时交付率和质量指标被纳入积分卡的内部经营过程层面。而要提高准时交付率，则需要在企业内部经营过程方面进行一系列的改善，包括对于各种流程的重组与优化，采用计算机信息系统等；要提高质量只需要加强全面质量管理；而要从根本上提高准时交付率和质量，则需要企业和员工通过学习来实现，只有提高质量和准时交付率的各种方法作为一种制度或者形成员工自发的行为时，才可以说，这个企业是有生命力的，企业的长远活力才有保障。

　　4.结论

　　基于上述对平衡积分卡四个层面及其指标的因果关系分析，要求对平衡积分卡的指标进行筛选时，不但要遵循 SMART原则（即具体的Specific；可度量的 Measurable；可实现的Attainable；现实的 Realistic；有时限的Time—bound），而且要求各层面及各层面指标之间呈因果链关系。这样作对实现企业既定的战略业绩有两点好处：

　　（1）具有因果关系的企业经营业绩评价指标体系可以实现长期与短期的平衡，隐性到显性的转化。长期员工技能的培训会导致一定时期企业经营业绩的提高，隐性知识的积累、传递、共享可以使未来财务指标有效改善。

　　（2）有利于企业整体战略目标的合理分解与集成。一方面，企业战略目标（预期业绩）通过因果关系被分解成为可执行的几个层面及指标；另一方面，通过这种因果关系有目的性的集成使各职能部门或过程团队的分战略不至于偏离企业的整体战略目标。