改革开放以来，中国社会主义市场经济的一个重要标志，就是私营企业从无到有逐步发展起来，并成为社会主义市场经济的重要组成部分。非公有制经济促进了我国国民经济的发展，同时对我国政治、社会、人文等必将会有一定的影响。民营企业要获得大发展，除了国家的法律法规等大环境保障外，关键的是要着重提高企业经营者和主要从业人员的思想文化素质，完善知识结构，转变经营管理观念，更新思想，摆脱狭隘的小生产意识的影响，要进行有关政策法规、市场营销、人力资源、财务及管理决策等方面的学习培训。造就一批懂经营、会管理、有头脑、具备良好综合素质的民营企业家和职业经理人。

　　向职业化管理模式转变

　　管理职业化是家族企业成长的必由之路。重庆知名私营企业隆鑫集团已率先向家族制开刀，公司老板辞去集团总经理之职而让位于“外来族”，老板的亲属退居二线，集团管理层裁减30%，十多位直系亲属或降或辞或进修学习。选择这条路径发展民营企业最为艰难，但也最有希望，因为它不依赖于外力作用，而只依赖民营企业自己。隆鑫集团自变革以来，公司的发展更顺畅，主业保持强劲增长势头，房地产、物流等领域的多元化发展也一年一个台阶。

　　企业的成长是有阶梯的，在不同的阶梯上，需要不同的管理方式，即家族化管理和职业化管理。而从家族化管理向职业化管理变化的中间过程的管理方法则称之为半职业化管理。这就是企业有效成长的基本规律。

　　所谓职业化管理是指管理机制化。职业化管理的共同诉求就是建立真正的以机制为导向，而不是以企业家个人意志为主导的企业运营机制。也就是说，把企业创造成一部运营状态良好的汽车，而不是训练成一匹千里马。

　　职业化管理的特征如下：清晰、开放的股本结构和多层组织结构，所有权和经营分离与适度的授权、分权体系，职业化的管理班子和制度化，科学的决策、咨询、控制体系，一揽子薪酬结构和激励机制，明确的职责界定与责权体系，以强化和构筑门槛（如规模）为特征的竞争策略，系统化的全程风险管理等等。推行职业化管理应做到：要与企业规模相对应；职业化应循序渐进；欲破旧先立新；喜新一定要厌旧；聘人要人事相宜；对新人要扶上马送一程。

　　建立新型的现代企业管理模式

　　只有先进的符合企业发展要求的经营管理模式，才能促进企业的发展。民营企业的发展趋势就是控股化、集约化。日本在20年代已完成家族企业向控股公司的转变，以控股上市公司的方式经营，这也是资本社会化的选择。因此，一方面要充分吸取家长式管理模式灵活高效的优势，注意不断改进、总结和提高；另一方面又要在一定阶段果敢地抛弃旧的管理模式，大胆借鉴国内外先进的管理经验，结合自身情况，大步迈向股份化、规范化，建立起适应企业发展的新型的现代企业科学管理模式。

　　世上没有万能的管理模式，各行业有各行业的特点，各企业有各企业的价值链，管理模式须因企业自身情况而有所选择。但总的来说，一种科学的先进的管理模式，应具有以下一些共同点：企业经营权和所有权分离，实行董事、监事和股东三会监督机制下的总经理负责制。企业有明确的竞争战略和市场定位。重视企业制度、文化的建设和实施，注重企业整体形象和整体优势，有鲜明的企业理念和独特的企业文化氛围，员工有强烈的归属感和敬业精神。有良好的公众意识，不把企业当作私有物，在追求企业经济效益的同时，注重良好的社会效益和公共关系。重视人力资源，以人为本，注意对员工的培养和激励。实事求是，凡事重在落实，一切以科学为根据，用事实说话，以理性代替感性。高效的决策机制和完备的管理体系，实现企业效率、活力和稳定发展的均衡。注重产品、组织的创新和高科技的不断引进投入，重视产品的品牌建设和售后服务，以科技领先。

　　民营企业管理模式要向能够调动职工积极性、创造性的管理体系和管理机制转化。也要建立一套完善的科学决策体系、人才管理体系、生产经营体系、资金运作体系、质量监督控制体系。同时，企业还应建立一套高效率的运行机制，如激励机制、约束机制、竞争机制、淘汰机制等，利用组织机制的力量克服管理中的不足。企业的成长发展要具有能够激发活力的内在动力，要不断调整、改革、创新和完善企业内部价值评估和价值分配体系，克服发展过程中不平衡的利益机制。要树立“求才知才，知才用才，用才留才”的人才观，在实际工作做到：选拔重适用，重能力，重业绩；着力自己培养人才；人才管理上贯彻引导竞争、大浪淘沙的原则。此外，要有树立“八分人才，九分使用，十分待遇”的用人观，私营企业一方面因人才贫乏，八分人才当九分使用；另一方面，由于资深人才少，对破格使用人才的障碍也较小。这种破格重用人才，既加速了人才的成长，又满足了企业的需要。因此，企业对他们在工资、福利以及培训方面都予以优待。

　　通过合作积极应对国际化挑战

　　加入世界贸易组织对中国的民营企业而言，首先意味着企业发展的外部环境发生巨大的变化，所面对的竞争对手和市场环境都是相当陌生的，因此，如何看清形势变化并采取相应的措施，应是企业当前的重中之重．

　　加强内部管理联想集团董事局主席柳传志曾告诫中国企业：别让国际化乱了方寸。中国企业目前首要任务是加强管理，练好内功，在国内市场站稳脚跟，面对国际化竞争，中国民营企业目前尤其需要解决的是加强企业核心竞争力的问题。在此方面，国内重工巨头三一集团所采取的策略值得同行借鉴。作为第一家进入重工机械行业的中国民营企业，三一集团虽然从一开始就放眼全球，但是他们脚踏实地，首先立足于国内市场。目前，三一重工的规模已经位列国内同行前列，而盈利能力则稳居第一，为同行的发展树立了榜样。

　　加强外部国际合作

　　2001年11月8日，三一重工与世界500强之一的美国约翰。迪尔建筑与森林设备公司正式签订合作经销协议，这是三一集团寻求国际合作、向国际化企业迈进的重要举措。根据协议，三一重工将在中国全面经销迪尔公司的设备及零部件，并协助提供售后服务，迪尔公司则在技术上全力支持三一，并大力支持三一重工拓展海外市场。这个协议的签订，使三一重工在与国际知名企业的进一步合作中向国际化发展迈进了重要的一步。

　　随着我国加入世贸组织，我国民营企业的差距仍然在于科技含量不高以及企业规模效应较差上面。出路在于对症下药，立足本国，求科技创新，走强强联合的路子。努力向外资企业学习，引进高级管理人才和管理精英。利用国外企业的空档，打出一片新天地。

　　实行管理创新

　　现代企业在市场上竞争，不仅限于以满足顾客需求为导向的竞争战略和营销策略上，而且更体现在开拓进取、快速反应、创造顾客、超越竞争对手的创新能力上，创新已成为企业取得持久战略优势的基本条件。提高企业创新能力，必须管理创新。

　　2000年8月19日，重庆民营企业力帆集团老总尹明善以5580万的代价买下了“寰岛红岩俱乐部”；力帆购买越南球星黎玄德，只不过花了区区几十万，但越南媒体连篇累牍的报道却达到了几千万的广告效果，为力帆在越南市场的成功开拓立下汗马功劳。这是力帆品牌创新的成功典范。它表明：任何一项成功的创新往往能给企业带来意想不到的回报。

　　创新可以产生新的资源来创造财富，或者“组合”现有资源使之具有更大的创造财富的能力，在现代社会已成为清晰可见的事实，创新能力的强弱，是一个企业实力的主要构成要素，“获利路有三，垄断我无权，投机我没胆，创新求发展”，这是重庆力帆集团老总尹明善的座右铭。尹明善正是凭着这执着的创新精神，利用十年的时间在摩托车行业闯出了一片天地，造就了企业的独特优势。所以，在管理创新中要做到：

　　培育创新文化

　　现代企业创新文化的培育，必须把握创新精神的内涵：敢冒险、不怕失败、永不满足、注重实效。重庆鑫源公司斥巨资创办的“鑫源事业研修者协会”从内部着手，宣扬诚信，传播企业文化，培养鑫源的核心力量，同时对宣传鑫源形象，培养亲鑫源的营销队伍和客户群，在重庆民营企业中开创了行业的先例，并取得了可喜的成效，这些企业的成功说明管理创新大有可为。

　　建立积极的人才评价与激励机制

　　人才是创新的源泉。企业建立新型管理机制，不单是计划何人何时进行何项创新活动，最关键的是要提供条件，创造环境，激发热情，使创新的灵感像泉水一样喷涌出来。国外管理专家特别强调在全公司内产生创新欲望和有创新习惯的各项政策。像3M公司，谁成功地开发了一个新产品、新市场或新服务项目，并在此基础上建立了一家企业，谁就会成为该企业的负责人，并享有与其职位相当的级别、薪金、奖金和认股权。因此建立有效的激励机制，科学分配权利十分重要。企业从小到大，必然会从私人占有型向资本社会型转变。在公司发展过程 中的不可替代人群，积极推行“金手铐计划”，让利益驱动为公司带来活动力，推动公司快速发展。

　　拓展创新概念今天的社会，只有激进的创新才能为企业带来显著的增长。在经济全球化的发展对国内企业形成巨大压力下，民营企业家要想创造新的市场和新的财富，管理者们需要站在整体商业概念和模式的高度来考虑创新。创新“先锋”目标应该是创造全新的模式。我们的民营企业的领导要认识到：一个企业最重要的问题不是现在怎样，而是将来怎样；怎样能为将来营造一片土壤，一片创新的土壤，怎样始终走在别人前面一步，才是最重要的。