一、21世纪竞争优势的主轴：达到最终顾客的速度

　　时间是非常重要的管理重资源，管理大师彼得。德鲁克在《有效的管理者》一书中曾经对时间做了经典性的描述，时间是世界上最稀缺的资源，时间没有任何替代品，时间也没有任何弹性。进入21世纪，时间在人们的社会经济生活中，扮演着越来越重要的角色，时间就是金钱，效率就是生命。如果企业想替顾客节约时间，速度便成为一个极具竞争力的优势。因为，顾客会对重视他们时间的企业产生感激之情，速度成了顾客决定是否光顾的重要因素。可以说，21世纪竞争力的主轴是达到最终顾客的速度。

　　有一天，电视台正在播放一段采访。采访的对象是一位世界百米赛跑冠军。主持人间他：“你如何能一开跑就把其他的对手甩在后面？”那位冠军回答：“没有啊！我都没有看到其他选手，我只看到前面有一条白线，我只想到要在最短的时间内跑到那里去。”市场竞争如同体育竞技场，企业如果只和竞争对手比较，根据竞争对手的行为而设计自己的竞争行为，就会变成市场的追随者，跟着企业亦步亦趋。一个成功的企业，在市场竞争过程中应该自始自终看到最终顾客。在新的世纪，企业竞争的重点不是看谁的技术发展更优良，而是看谁能最先达到最终顾客，顺利地实现由商品资本向货币资本的转化。只有顾客购买了某个企业的产品和服务，这个企业就成功了。所以，未来的竞争是节约经营循环时间的竞争，是最先到达顾客的速度竞争。正如微软公司总裁比尔。盖茨所说的速度是企业成功的关键，因特尔公司总裁安德鲁。格罗夫所说的归根到底，速度是我们拥有的惟一武器。

　　速度会给企业创造巨大的效益。具体表现在：速度可以使企业领先一步占领市场，给顾客提供创新的产品或服务，也将有能力确定行业的标准；速度会让企业在产品和服务的技术进步方面领先于竞争对手，站在创新的最前沿；速度能缩短产品开发周期，使企业有能力抢先抓住市场机遇，也将有能力大大减少商业上的风险；速度使企业拥有先驱的地位优势，并能够获得价格上的最大利益；速度可以使企业率先主动出击，打开并垄断最具能量的产品销售渠道；速度有助于出现问题很快解决，使个人的贡献很快变成现实的结果，能极大地鼓舞员工的士气，使他们发挥出主观能动性；不断的、快节奏的创新会使你的竞争对手自乱阵脚，使他们处于被动、防守的状态。

　　二、时基竞争战略

　　以企业战略问题咨询著称的波士顿管理咨询公司中的两位资深咨询专家斯托克和豪特长期致力于以时间为基础的竞争，提出了“时基竞争”战略。时基竞争战略旨在提高企业对市场的敏感性和反应能力，以满足消费者对时尚的追求，同时使企业始终保持其在本行业中的不败地位。在时基战略中，时间被看作是决定经营绩效的重要因素，对涉及开发、生产、销售和服务整个过程的时间管理成为企业提高竞争能力的主要方面。因此，节约时间，提高速度是基时竞争战略的核心。

　　1.基于时间的开发

　　在一个高效率快节奏的社会中，竞争比以前更加激烈，现有产品由于同行业的激烈竞争，利润只会越来越少，大部分企业的利润来自于新产品的投放市场。一个新产品从构想、开发到进入市场，产生销售收入及利润，有4个重要的时效指标：提出构想、产品开发完成、引入市场和大量供应。企业同时做到及时创意，及时开发新品，及时上市，及时量产、量销才能真正达到新产品加速的效果。首先是及时创意。有时我们提出一个产品构想，然后要求开发人员夜以继日地开发，严格控制完成的日期，却很少注意到，也许我们可以更早地提出同样的构想。开发进度慢了几天，大家都很计较，但提出构想的却很少有人去注意。在新产品开发过程中，应该是马上心动，马上行动，保持随时想到新构想的速度。其次是及时开发产品。就是要将构想变成一个产品，加快从构想到产品的速度。在新品开发过程中，可以采用网络计划、交叉职能小组，接力开发等方法来提高新产品开发的质量，缩短新产品开发的时间。第三是及时上市。就是一个新产品开发完成、试产，然后把第一批货投放到市场上的时间加速。只有在最短的时间内把新产品成功地推向市场，才能实现由产品优势向市场优势的转化，进而享受在新产品开发方面的先发效应。最后是及时大量产、大量销。就是在新产品引入市场后，能在最短的时间内实现批量生产和大量供货，使新产品真正对企业销售额与利润作出贡献，实现市场优势向经济优势的转化。

　　在知识更新换代加快、产品生命周期缩短的今天，一个企业更新产品速度如果能比其竞争对手快，那么将拥有很大的竞争优势。例如，在1979年，日本三菱电器公司空调器的技术复杂程度与美国产品相差无几，但利用基于时间的创新开发，三菱改造了自己的空调器。1980年，三菱进行了第一次重大改进，利用整流器控制制冷周期；1981年，三菱用微处理器替代了整流器；1982年，三菱引进了全新的、体现了与性能相关的技术革新的空调，高效率的循环压缩机替代了过时的互动式压缩机；1993年，三菱在元件中加入传感器以及更强的计算功能，扩大了循环电子控制，提高了能源效率比率；1994年，三菱发明了另一种新产品，使用了能源效率比率更高的转换器。以上这些改造为三菱公司在全球家用空调业创造了技术领先的优势地位。

　　2.基于时间的生产

　　基于时间的生产在生产周期的长度、工序结构的组织以及生产安排的复杂程度等方面有别于传统的制造商。首先，在批量生产方面，传统工厂追求的是最大化生产周期，基于时间的生产商则尝试尽可能地缩短生产周期。因为缩短生产周期意味着更频繁的全部品种结构产品的生产，对客户要求的更快反应。其次，在工厂布局方面，传统工厂通常是根据加工的技术中心来安排作业场地的，这样，零件从一个加工技术中心转移到下一个加工技术中心都要消耗宝贵的时间，产品在工厂停留时间中只有0.05％到2.5％里获得价值，其余大量的时间消耗在无谓的等待中；基于时间的工厂则是根据产品来进行布局的，为了把搬运、移动零件的时间缩到最短，每一零件或产品的制造部门要尽量安排紧凑的程序，零件从一个活动移动到下个活动，很少甚至没有什么耽误。第三，在生产安排方面，传统工厂多采用集中安排的方式，这需要复杂的物料资源计划系统和车间管理系统，工作指令通常以月或以周为周期传达到车间，期间的零部件却一直闲置着；在基于时间的工厂中，现场工作安排使得车间里的员工能够作出更多的生产控制决策，免去了向管理层请示批准这一非常耗时的过程。基于时间的生产给厂商带来了巨大的优势，如丰田公司把汽车制造时间从15天减少到2天，本田公司生产一辆摩托车的时间也缩短了80％之多。少到2天，本田公司生产一辆摩托车的时间也缩短了80％之多。

　　缩短生产周期最典型的做法是及时制。及时制是日本丰田公司所创，继而成为日本、西方企业竞相学习的榜样。及时制简单地讲，就是以彻底杜绝浪费的思想为基础，追求制造汽车的合理性的生产方式，主要内容包括平行推进式生产方式，客户提前参与产品设计、生产过程，最低原料库存等。丰田公司的创始人，前总经理丰田喜一郎的“非常准时”思想是及时制的出发点，而“及时制”方式的形成，应归功于原丰田公司主管生产的经理大野耐一。所谓“非常准时”，就是“把必要的东西，在必要的时候，能准备好必要的数量”的状态。为了创造出这样一种状态，丰田公司最大限度地削减过剩设备和中间库存，极力节省劳动力，设法降低成本。它以提高附加值为目标，而且为了保持产品的高质量，开动脑筋想了各种方法。为了把连续的各种工序用这种管理方式统一起来，大野耐一想办法把各工序实行标准化、同期化，并使这种管理方式形成了一个体系。西方学者将丰田公司的及时制生产方式与生产流程、组织建设等相结合，整体称为浓缩生产。这种生产的主要内容有：剔除生产过程中不必要的步骤；系统地结合必要的步骤，使其成为一个持续的流程；重新组织劳动力，针对作业流程建立跨功能团队；不断改进作业流程。在浓缩生产模式下，只有一半或更少的人力、空间、工具、时间与总成本，企业就能开发、生产与配送比过去更多的产品，从而大幅度提高厂商的生产效率。同时，企业对顾客需要的反应速度也相对提高，大幅度提高了生产弹性。

　　3.基于时间的销售

　　基于时间的销售就是要求做到在最短的时间内交货，顾客有问题要能即时服务。在市场竞争过程中赢家经常是那些尽快满足顾客需求的企业。达美乐比萨饼店就是最明显的例子，该连锁企业的创业者摩纳翰就是要努力成为时基竞争的赢家。他不但提供比萨饼送到家服务，还保证配送的速度，如果配送时间超过三十分钟则保证退还三美元。光是这项保证，速度加上便利就胜过了品质，这成为达美乐比萨店的事业柱石。当别的比萨店还在绞尽脑汁想着达美乐如何做到如此迅速的配送时，它已经在顾客心目中留下了深刻的印象，结果20世纪80年代初期还名不见经传的默默无闻的达美乐比萨连锁店，今天已纵身一跃，成为全美第二大比萨连锁店。

　　在生产型企业中，销售和配送耗费了和制造一样甚至更多的时间，因此，从企业经营系统来看，在实施基于时间的制造时，还要重视基于时间的销售和配送。例如，70年代后期，丰田公司低效率的销售和配送业务严重削弱了柔性制造系统的好处，丰田汽车制造公司能够用不到2天的时间生产一辆汽车，但丰田汽车销售公司需要15到26天完成销售、传送订单到工厂，收到计划订单以及将汽车运达客户。销售和配送职能的成本占到客户支付的汽车成本的20％～30％，比丰田生产一辆汽车的成本还要高。1982年，丰田公司进行改组，合并了丰田汽车制造公司和丰田汽车销售公司，实施计划削减销售和配送的延迟，减少成本，改善客户服务。通过自己开发的计算机系统，将销售人员和工厂的计划部门直接联结起来，使丰田公司的汽车生产销售的时间减少到8天，其结果是更短的销售预测，更低的经营成本和更满意的客户服务。

　　三、利用速度创造优势应注意的几个问题

　　1.不能以降低质量、仓促行事来追求速度

　　质量是企业的生命，不能以降低产品和服务的质量来追求所谓的速度。基于时间竞争的世界企业如索尼，松下、丰田、本尼顿、联邦快运、麦当劳通过缩短每一个业务环节的时间消耗，实现了缩减成本，提高质量及贴近客户，把提高企业的快速反应能力和提高产品和服务的质量完满地结合起来。同时，有效地提高速度并不意味着仓促行事或跳过其中的重要阶段，而是要通过减少浪费和改进流程来缩短时间。事实上，提高速度中最重要的方面不是加速工作，而是要加快学习。通过降低质量和走捷径来换取速度不仅没有好处，反而有害。

　　2.速度对所有行业和所有企业的作用是不同的

　　麦肯锡公司于1983年由唐纳德。G.雷纳森开展了一项研究。研究得出的结论是：如果一项产品推迟6个月进入市场，其潜在的全部收益将会减少33％，但是如果开发成本比预算高出50％，那么利润只会降低3.5％。这项研究还认为，速度比开发成本更重要，特别是对那些生命周期较短（5年）、处于迅速增长的市场环境（每年20％）、价格下跌迅速（每年12％）的产品来说，更是如此。但是，如果产品的生命周期较长（20年），市场增长速度较慢（7％），没有价格侵蚀，那么晚半年面市所带来的代价只占潜在利润的7％（对于开发成本超支的惩罚很小）。在发展缓慢的市场中，产品本身的成本非常重要，如果产品的定价高了9％，那么全部利润就会减少45％。在迅速成长的市场中，标价过高也会损害到全部利润，但只是22％。因此，速度和生产成本的相对重要性取决于市场。新产品和新服务的步伐并非总是越快越好，有时速度是次要的，如果一味地强调速度，有可能导致灾难，造成欲速则不达的后果。

　　3.要区分产品推广速度和产品开发速度

　　西门子公司研究和开发技术战略部前主任克里斯托弗。弗里德莱克。凡。布郎认为，必须区别两种速度：产品推广速度和产品开发速度。缩短产品生命周期从竞争角度来说可能是必要的，但对于产品本身并不重要。但是缩短产品开发周期总是需要的，即使开发时间比产品的生命周期还要短。快速的开发能够削减成本，减少流失，增加灵活性，也有利于管理者在产品即将面市时作出决策。

　　4.速度有局限性，作用不可能是无限的

　　例如80年代末，模拟工具公司决定制定新的公司目标，包括把给顾客交货从原来的10个星期减少到3个星期，以及把产品的开发周期从36个月减少到6个月。但结果是客户更加关心交货的可靠性而不是交货的速度。有些客户甚至可以等上一年，只要使他们相信他们可以按时拿到货物。对于开发产品的速度施加压力带来了不良后果，即驱使研发人员开发那些较容易和短、平、快的项目，而避开了大型的、风险高的项目。原来的开发目标被废除了，交货的目标反被仅仅理解为按照客户要求的日期交货。