人力资源配置是会计师事务所内部管理机制的重要组成部分。与国际知名会计师事务所相比，我国会计师事务所对人力资源管理和开发认识严重不足，尤其缺乏相关的理念。自20世纪80年代初我国重建和恢复注册会计师制度以来，对会计师事务所人力资源及人力资源的特性、人力资源在会计师事务所的地位、对社会经济发展的贡献等方面缺乏深入的研究，致使对人力资源采用粗放的管理方式，依然停留在“经济人”假设阶段，对人才重要性的认识还没有提高到人才是发展重要推动力的高度，也未能建立起一套有效的人力资源管理模式。为了进一步提高会计师事务所的核心竞争力，笔者提出相应对策。

　　一、树立人力资源战略管理理念

　　会计师事务所人力资源管理必须形成以事务所总体发展战略为导向、以事务所文化为基础、以内在报酬激励为主旨的最大限度发展其能力和潜能的人力资源战略管理。实现这一目标，应确立三大理念：第一，“以人为本”理念，即尊重人性，关心员工的价值取向，为员工的职业生涯做规划，给每一个员工发挥所长及潜能的机会。第二，互补增值理念，即使用人才能够做到知识互补、气质互补、技能互补、性别互补、年龄互补等。第三，使用和培养并重理念，既要注意充分发挥每个人的作用，为事务所创造现实价值，又要定期或不定期对员工进行培训。

　　二、制定有效的招聘政策

　　招聘是会计师事务所人力资源管理的首要环节。作为主要依赖知识和智力生存与发展的注册会计师行业，要根据其对人才需要的目标，以战略眼光重视网罗高素质人才。首先，坚持聘用标准，规范招聘程序。目前，会计师事务所一般通过人才市场招聘注册会计师，招聘对象主要是具有从业经验的注册会计师和相关专业高校毕业生。为了确保招聘到高素质的人才，会计师事务所应严把招聘关，遵循“资历、资格、能力”和“德才兼备，择优录用”的原则，并与聘用的注册会计师签订劳动合同，明确规定双方的权利和义务，以规范双方的行为、维护双方的合法权益、增强注册会计师的工作安全感。其次，扩大从业人员来源渠道，引进综合性人才。由于会计师事务所从业人员在进入该行业前大多毕业于财会专业和审计专业或者以前从事财会工作，不利于会计师事务所由单一的审计业务向多元化服务拓展。随着法律咨询、管理咨询、工商登记、税务代理等新兴业务的不断发展，其所带来的收入会逐渐超过传统的审计收入。为了适应未来业务拓展的需要，会计师事务所应引进法律、工程、基建预决算、计算机等其他专业人才，以改善和优化执业人员结构，全面提升会计师事务所执业人员素质。

　　三、注重员工培训

　　员工素质的高低，体现了事务所核心竞争力的强弱，也是确保向客户提供优质服务的首要保证。会计师事务所要在日趋激烈的竞争中生存发展，必须有一支优秀的从业人员队伍，优秀的队伍来自科学的管理和辛勤的培育。培训的核心是开发员工个人的潜力以提升工作能力和工作绩效，开发组织的潜能以形成相互协作的精神从而提高组织的整体战斗力和绩效水平。一个好的培训体系可以完成的培训内容应包括：提高和改善工作技能；新知识和新技术的传播；对员工进行心理素质和人格方面的训练；传播企业文化，培养共同的价值观；满足员工自我成长和自我实现的需要。首先，主任会计师或合伙人要转变观念。培训在整个会计师事务所的人力资源管理和开发过程中是一项工作难度较大而又见效慢的环节，而培训的前期是一个投入的过程，需要企业在人力、财力上的投入。所以，只有领导层充分重视，培训工作才能得以充分开展。其次，要设置专门培训机构，以保证培训工作的正常开展和培训质量，并配备专职培训管理人员。此外，还应有较强的师资队伍。事务所可通过外聘一些高水平专家、学者等任兼职教师，既可借助外部专家进行一些高水平的培训，也加强了事务所与外部的交流。第三，建立健全员工培训制度。员工培训是一项技术性和专业性很强的工作，必须有完善的制度做保证。如培训需求和目标的确定，培训预算与计划的制定、培训实施、培训监控与评估等环节，都涉及事务所中许多部门和人员，需要其他部门和人员的配合，任何环节的工作出现问题都会影响培训的效果和质量。第四，开展多种形式的培训。如传统的课堂教学；结合远程在线培训和公司知识库进行的在岗培训；让员工亲历各类行业、各类专业服务的实际案例等方法提供全方位培训；选派职业道德好、专业技能精的注册会计师参加MPAcc和EMBA在职学位教育；选派注册会计师到国际“四大”会计公司学习或者到国外进修等。

　　四、建立健全科学的绩效考核制度

　　绩效考核为会计师事务所的各项人事政策如任用、晋升、培训、薪酬等提供必要条件和客观依据，是人力资源管理的关键环节，其质量直接反映了企业人力资源管理的科学化程度和工作水平。会计师事务所应从工作投入感、专业技能、客户关系、考勤状况、特殊贡献、意见或建议等方面对注册会计师进行全面考核。其中，工作投入感主要包括注册会计师对会计师事务所认同感和工作的主动性；专业技能的考核主要包括注册会计师个人综合能力的考核、个人和团体协作的考核、客户反馈信息的考核等；客户关系的考核包括对注册会计师客户满意度的考核和开拓能力的考核；考勤状况主要考核注册会计师的效率，而不仅仅考核出勤率；特殊贡献主要考核注册会计师的奉献精神；意见或建议主要考核注册会计师提出的意见或建议的合理化和有效性。无论是制定单项考核标准还是多项考核标准，都必须有利于引导员工追求工作成果最大化，且有助于提高组织效率。

　　五、制定灵活有效的报酬与激励机制

　　灵活有效的薪酬策略是调动员工积极性的关键因素之一。因此，在制定有效的薪酬策略时应考虑以下问题：第一，在设计薪酬制度时，表明薪酬的全部价值，使优秀的人才了解自己所得的依据。薪酬多少应与个人业绩挂钩，切实体现按劳取酬，公平合理原则。第二，加大对非合伙人或出资人的激励力度。会计师事务所的激励政策必须十分注意保护非合伙人注册会计师的利益，做到两者并举。事务所可以把一部分股份拿出来，经过严格的考核程序，让一些品行端正、业务水平高的非合伙人注册会计师入股，成为准合伙人，允许其在拥有股份的时期内，享受合伙人同样的权利，如参与决策、参与当年利润分红等，将其利益与事务所整体利益紧密结合起来，成为事务所发展的自动稳定器。此外，事务所也可拿出一部分利润作为非合伙人注册会计师的奖励基金，通过公平、公正、公开的绩效考核，确定分配人员名单。或通过合伙人注册会计师末位淘汰制，将不称职的合伙人淘汰，吸纳其他注册会计师入伙。第三，会计师事务所必须提倡机会均等和不拘一格降人才的原则，打破论资排辈的僵化体系，保证有特别专业水准和特殊贡献的员工能有机会晋升，逐步创造出一种能者上、庸者下的良好氛围。第四，开发其他报酬形式。如通过在不同职级上安排挑战性和强度不同的工作来增加职级升迁的吸引力，以及给员工提供在职条件下的求学机会，提供与其他大型所交流学习、甚至赴海外学习的机会等。第五，给予员工适度表扬及晋升的机会和明晰的职业通道。此外，应大力提倡企业与员工之间的战略伙伴式的双赢关系，改传统的“人管人”的层级组织模式为“发展团队”的扁平组织模式，从而成为一个不断发展着的学习型组织。会计师事务所只有努力为人才营造宽松的职业发展空间，帮助员工尤其是优秀注册会计师找到职业生涯发展和企业发展的结合点，才能使会计师事务所成为能吸引人、留住人、有发展前途的场所。

　　六、扩大规模，提高整体竞争力

　　有研究表明，一方面，会计师事务所的规模和审计市场集中度的提高并不会引起价格垄断，增加上市公司的会计审计成本；另一方面，只有扩大会计师事务所的规模才能应对会计审计市场的发展，这对我国未来审计市场结构的设计具有指导意义。首先，提高我国审计市场的集中度对于会计师事务所和上市公司具有双赢的作用，因为会计审计成本的变化和分摊对于两方面都是有利的；其次，我国审计服务的质量和多样化远远落后于国际先进水平，只有大会计师事务所才更有能力提供更高质量和多样化的服务，因此我国在会计审计市场发展中还应在提高市场集中度方面加大力度。如可以通过联合、兼并等手段，使会计师事务所扩大规模，优化人力资源，提高管理水平和执业质量。根据发达国家的经验，通过合并提高事务所的整体竞争实力，使资产、服务、业务范围得以充实和重新调整，人力资源也得以改善，从而具备人才优势、培训优势、业务优势、资源优势以争取客户、增加收入，提高市场占有率；通过扩大后再做强，从而使业务质量、服务水平、市场竞争力等各个方面都有实质性的提高，最终达到长远发展目标。