摘要：本文将全面预算管理同内部控制体系建设有机地结合起来，以某集团作为研究案例，系统地论述如何通过全面预算管理构建企业的内部控制体系。全面预算管理作为一种有效的管理控制方法可以很好地解决企业的内部控制问题。

　　关键词：集团；内部控制；预算管理

　　随着市场经济的发展，企业内部控制作为一种价值控制和综合控制，已成为现代企业管理的重要环节。如何强化内部控制机制，成为当前我国企业管理改革和发展中亟待解决的问题。特别是在后金融危机时代，研究如何建立一套行之有效的企业内部控制体系，加强我国企业的内部控制具有重要的现实意义。

　　1、某集团企业内部控制的现状

　　1.1某集团企业简介

　　某管业集团是一家经国家工商行政管理总局批准注册的大型企业集团，组建于1999年。在先进的理念引导下，集团飞速发展，在业内树立了良好的声誉。集团目前在国内拥有多家生产基地，多家销售分企业或办事处，销售机构遍布全国。产品已成功地打开了国际市场。集团企业现有高素质员工万余名，其中有丰富经验的高级技术人员百余名。企业现有高层管理人员均具有大型企业管理经验，集团每年还选派高级员工到著名商学院研修，学习先进的管理方法。

　　1.2某集团企业内部控制存在的问题

　　1.2.1法人治理结构不完善

　　在原有管理框架下，纵向多级法人众多，权、责、利不对称，其业务运作、财务管理、资源分配均各行其事，每个法人单位都有投资权，加之集团企业缺乏有效的约束手段，导致集团企业集中管理能力弱化，直接后果就是“乱放账、乱担保、乱投资”三乱现象比比皆是，损失巨大。

　　1.2.2集团企业缺乏内部控制手段

　　包括资金、信息在内的系统资源，在原有法人治理结构情况下很难实现集中统一。资金方面，各级法人均拥有融资权，资金占用与产出回报不挂钩，现金管理不集中，普遍存在在部分单位大量存款闲置的同时却有其他单位大量从银行贷款、多头对外融资等不合理现象。信息方面，包括客户、商品等核心业务信息封闭。

　　1.3 内部控制制度的约束力弱

　　集团企业缺乏有效的激励约束机制，也缺乏以优化资源配置为核心的激励约束手段。人力资源管理落后，没有严格实施以绩效为核心的员工考核制度，未真正建立淘汰机制，关键岗位领导行政色彩浓厚、“官本位”比较严重。正是基于对上述两大系统风险的自觉认识，某集团清醒地意识到，要真正防范经营风险，实现市场化的艰难蜕变，必须主动、积极地推进内部控制体系的建设。

　　2、某集团企业内部控制体系的构建

　　对于机构众多、约束弱化的某集团来说，要推进内部控制体系，必须理顺集团企业与各单位的关系，建立强有力的集团企业管理架构，同时，坚决利用资源集中、信息化建设、人力资源管理等手段，保证集团企业管理理念向下得到切实贯彻。

　　2.1建立强有力的集团企业内部控制架构

　　集团在经营中心整合过程中，对过去纵向的多级法人体系和横向的盲目多元化进行大规模清理，对不创造价值或无发展潜力的机构进行撤并、重组，对存续下来的各级法人企业弱化其独立法人的行为功能。在新的管理框架下，集团企业成为战略管理、资源配置、投资决策的中心，并对财务、风险垂直管理；各子企业在承担预算的范围内，对经营业务进行自主决策，责权统一。

　　2.2推行资金集中管理

　　资金管理是内部控制管理的重中之重，以前的违规事件无不与资金管理松懈有关。2007年起，某集团开始推进资金集中工作，一方面集中融资权，取消子公司对外融资权和担保权，由集团企业直接对外融资，防范了乱贷款和乱担保，更重要的是，通过资金集中，加强了对各单位业务运行的监控；另一方面，突出集团企业资源配置功能，集团企业按照投入产出原则和收益风险匹配原则核定各单位资金预算，并跟踪资金流向和占用状况，严格审核超预算资金配置，使资金配置向核心经营能力强，投入产出水平高、成长性高的企业倾斜。

　　2.2改革人力资源管理体系

　　2007年起，某集团开始不断改革人力资源管理体系，彻底改变过去人员任免与经营业绩相分离的体制，实施了一系列改革，包括取消行政级别，优化用人机制，关键岗位人员竞争、择优上岗，能上能下，实施以岗位为基础的薪酬制度改革，薪酬与年度工作业绩挂钩等。在建立激励机制的同时，加大惩处力度，对违规事件严格惩处，视情节轻重，分别予以责任人行政处分或行政处理，对给企业造成经济损失者，实施经济处罚，对涉嫌触犯法律者，移交司法机关追究法律责任。

　　3、某集团企业内部控制体系实施的效果

　　经过一系列大刀阔斧的改革，某集团基本形成了“点”、“线”、“面”相结合的内部控制体系。在“点线面”相结合的内部控制体系中，全面预算管理是其内部控制体系的核心，其贯穿事前、事中、事后经营全过程，涵盖风险、资金、薪酬等关键指标，保证了风险的可知、可控和可承受。

　　3.1 事前管理

　　以战略规划为主线，包含年度经营计划和财务预算制定和质询。集团虽然处于多元化经营的态势，但每个战略单元尤其是大商品中心必须突出主业、突出经营的专业化，每年必须滚动修订3年战略规划，并把规划头一年的具体措施细化为可操作的年度经营计划，进而数字化、表格化，形成经营预算。同时，集团每年都要对各战略单元的战略规划、经营计划、财务预算进行严格的质询，纠正偏差。在这种机制下，财务预算不再是拍脑袋，更不再是财务人员玩数字游戏，而是实实在在由经营者谋划，以企业战略规划和经营计划为依托，反映企业战略导向，反映股东意志。这种管理模式明确了企业经营的方向，划清了企业经营界限，杜绝了企业偏离主业、机会主义、盲目经营的问题。交易合同事前管理主要体现在风险评估和效益预算；每笔交易合同在签约前，必须通过风险部、法律部风险评估和财务部门收益成本预算审核，确定是否授信和敞口库存规模。事前严格审批合同，有效淘汰了高风险、低收益、交易条件差的业务。

　　3.2事中管理

　　某集团每月汇总各经营单位业绩，分析经营计划和财务预算实施出现差异的原因，查找存在的问题，及时向集团领导汇报；每季度召开绩效评价会议，点评各单位业绩，提醒注意问题，要求改进；每半年召集关键岗位人员开会评价业绩和问题、提出改进要求。交易合同的事中管理主要体现在监控流程，降低交易风险：前台和中后台职能分离，合同签订后的执行工作由独立的中后台负责处理。在提供服务的同时，中后台负责监督每笔合同的交易进程，监控物流和货权，监控预算资金的实际占用规模及其流向，监控授信、敞口库存和期货交易等风险暴露程度，分析合同执行情况与预算的差异及其原因。出现异常情况，及时汇报并采取诸如保护货权、催收欠款、及时止损等果断措施。

　　3.3 事后管理

　　集团以价值管理理念为指导，建立并完善了有特色的绩效评价体系，通过制定平衡记分卡，从上至下逐级考核，形成了“金字塔”式的绩效管理责任链。集团每季度对各经营单位的战略成长、经营业绩、内涵质量、流程管理水平和人力资源开发等方面进行考核，并与年初制订的经营计划、财务预算以及历史同期水平、同行业水平进行比较，分析差异原因，查找薄弱环节，提出改进措施，促使各企业从过去单纯追求财务指标转向追求企业健康、快速、可持续发展。2008年政府相关单位对某集团的内部控制体系给予如下评价：有较强的风险防范控制意识，管理制度不断改进，经营决策科学化不断提高。投、融资对外担保等风险控制机制较健全，债权、债务管理制度较完善，坏账比例低，企业信誉好。安全质量控制制度有效，事故率处于行业较低水平。

　　总之，某集团内部控制体系建设取得了良好成效，其以全面预算管理为核心构建企业内部控制体系的做法也颇具代表性。

　　主要参考文献：

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