【摘 要】当前市场外部环境复杂多变，城市燃企要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，成本控制是其永恒的话题。本文从控制主管网造价、单项配接成本、运营费用等方面阐述了华北油田燃气企业实施全过程成本控制体系及其对提高城市燃企的经济和社会效益的重大意义。

　　【关键词】造价； 过程控制； 项目管理

　　引 言

　　作为燃气企业，提高管理能力及管理水平，关乎企业的生存发展。在运行初期，同大多数国有企业一样，经受着高昂的运营成本困扰。经测算，2006年度，在同等供气规模下，燃气单位运营成本要高于国内燃气企业15个百分点。针对上述情况，2007年初企业成立了全过程成本控制项目小组，在保证安全、平稳供气的同时，从城市主管网投资成本、配接单项成本、运营成本等多方面着手，建立了周密的成本管理与控制体系，通过狠抓关键控制点，采取低成本发展战略，源头与过程并重，利用精准的财务信息为管理部门的预测和决策提供服务，以最小的消耗创造出最大的经济效益。经过全体员工一年多的努力，运用该成本控制体系，2007年度运行成本较2006年度降幅达25%，城市燃气已成为华北油田利润新兴增长点之一，目前已成为华北地区的燃气企业。

　　一、严格控制主管网造价，实施工程投资全过程控制

　　为控制好工程造价，最大限度地节约工程投资，城市燃企应把项目投资控制贯穿于工程建设的全过程，按照工程项目建设的不断深入而分阶段设置控制目标，使工程投资得到了较好的控制。

　　（一）做好设计阶段的投资控制

　　合理的管网方案对降低工程投资，增强管网的市场开发能力，节约管网的运行费用具有重要意义。在设计阶段的首要任务是对备选的管网方案进行优化、斟选。将每一个路段的管道建设作为一个投资项目来管理，先评估该段管网所覆盖的可开发的用户以及收取的配接费，与该工程的概算造价相比，如现金净流量为零时，方可开工建设。此外，主管网布局还要同城市发展总体规划和功能分区相适应，管径大小和密度要适度具有前瞻性，一般应保证所辐射区域内20年发展需要。根据有关资料推断：约占工程项目建设周期1/4的设计阶段是决定投资的主要阶段。在初步设计阶段，影响投资的可能性为75%—95%；在技术设计阶段，影响项目投资的可能性为35%—70%；在施工图设计阶段，影响项目投资的可能性为5%—35%。因而设计阶段投资的伸缩性较大，是工程建设全过程投资控制的重点。为抓好设计阶段的投资控制，首先应采取招议标的方式选优择用具有相应资质条件、实力雄厚、有类似工程设计经验的设计单位进行工程项目设计。在初步设计阶段，要认真组织设计单位进行现场勘查，按照有关规定，编制设计概算，作为工程项目投资的最高限额。在施工图设计阶段，要求设计单位和监理以及施工单位共同研究确定设计方案，从每道工序、每一个细节抓起，努力做到工程设计不漏项，工程量计算全面准确，施工方案切实可行，符合工程建设的实际。对多方案的项目，组织相关人员反复进行技术经济比较，通过方案优化，保证技术、经济的合理性。施工设计确定后，通过对工程项目进行进一步分析，对基础资料进行进一步核实。在此基础上以项目概算为依据编制工程项目预算，使工程投资严格控制在概算范围之内。

　　（二）抓好施工阶段的投资控制

　　第一，通过公开招标的方式合理选定施工单位。招标前认真编制招标文件，尤其对工程量清单，严格按照有关计算规则和设计图纸，考虑到各标段之间的联系和项目划分情况，遵循客观、公正、科学、合理的原则进行编制，以保证工程量清单不漏项、不增项、不错项，条目清晰、简明，符合工程建设的实际，确保工程量清单编制的正确性。在工程项目评标过程中，严格按照招标文件和评标规则进行，尊重评标委员会的意见，公正、公平、公开选择施工单位。评标时做到总价与单项报价的综合评价，施工方案与报价合理搭配，确保选出报价低、单项报价均衡、技术水平高、自身实力强、有丰富施工经验和竞争能力的施工单位。

　　第二，把好材料质量关。材料质量是管网工程质量的关键。为确保工程质量，工程所需的主要材料和设备，凡具有招标条件的均应经过招标方式购买，对2 000元以上不具有招标条件的零星物品采购采用三方询价制度，并采取甲供方式，以确保工程所需各种材料质量得到有效控制。

　　第三，把好施工质量关。一方面，通过采取派驻现场代表、聘请专家进行现场指导及建立工程例会制度，加大现场施工管理的力度，督促施工单位严格按照规范、设计图纸施工，以确保施工质量，避免或减少合同外费用的增加；另一方面，充分发挥好监理人员的作用，隐蔽工程隐蔽前或工程重要部位完工后，必须经现场监理签字认可，否则，不得进行下一道工序施工。

　　第四，严格控制设计变更。对不影响工程结构和使用功能的，一般不予变更；对必须进行变更的，严格按照招标文件及合同规定办理设计变更手续。设计变更发生后，及时进行工程量和投资计算，以便根据项目费用的变化情况，采取积极的措施，减少设计变更对工程进度、质量和投资的影响，尽可能使工程项目的投资控制在合同价款范围内。

　　（三）加强结算管理

　　工程结算时，首先，认真审核工程项目、单价和工程量，看其与施工合同和工程建设的实际情况是否相符。其次，严格按照合同结算，手续不全、质量不合格的工程不予结算工程款，彻底杜绝超合同结算和合同外项目结算。再次，仔细审查变更项目，严格按照设计变更通知和经监理核定的工程量进行结算。最后，对整个结算过程进行全面审查，确保工程结算手续完备，项目齐全，资金走向合理、合法，以便如实体现工程项目建设的实际投资。

　　二、运用项目管理手段，控制好单项工程配接成本

　　城市燃企的单项配接工程存在施工规模小、数量较多的特点。运用项目管理方法，将单个工程作为一个独立的项目管理。核算项目产生的净现金流量，即收取的配接费与为用户铺设管网及调压设施所花费投资的差额，从而判断各个项目经济效益的优劣。

　　（一）准确编制概算

　　计划部门的概算人员根据设计方案做出概算，确定项目的最高造价，市场营销部门据此确定配接费最低收取标准。根据与客户谈判结果，当配接收入高于项目最高造价时，项目才可启动。

　　（二）建立项目核算体系

　　采取以单个配接项目为主体，以工程项目为周期的核算模式。将项目概预算、工程量明细、配接收入、直接成本、间接成本均纳入项目核算系统进行核算，设计独立的项目台账。根据项目进度及收入、成本的发生情况及时登计台账。工程完工后，计算出单个项目的净现金流量、收益率等指标。对工程成本控制进行评级，A级为盈利水平超过10%项目，B级为盈利水平超过5%，C级为收支基本持平项目。

　　（三）实施项目评级

　　定期开展配接项目实施情况评级，将A级项目作为标杆项目，推广实施。对非盈利项目、净现金流量为负数项目，分析其原因，找出补救措施。正在实施过程中的项目，及时预测将要出现的不利因素，提前采取针对措施对不利因素进行预防控制。

　　（四）核定目标单位配接成本

　　对已安装的不同用户规模整装小区的配接成本进行分析，计算出各小区的单位成本，然后根据其用户比例加权平均后计算出全年目标单位控制成本，以此作为考核与评价的依据，同时可作为全面财务预算中配接项目现金流量的测算依据。

　　三、加强财务管理，严格控制运行成本

　　（一）提高用气量估算能力，降低直接材料成本

　　天然气同石油一样是国家能源，受国家政策的限制和保护。目前，大多数上游公司对气源价格采取“照付不议”议价模式，即下游燃气公司在期初就必须计算出“天然气年度照付不议量”。该量是对双方有约束的刚性权利义务量。计量方法为：照付不议量=年合同量×折减系数（一般为90%）。根据此量先行支付气款，超量用气原则上不予供应。要实现气源成本最小化，城市燃气企业要有良好的用气量估算能力，否则将产生为满足市场需求不得不进行倒挂经营现象。由于目前直接材料中购气成本占运行成本较大比重，若产生倒挂经营，即使运用各种管理手段大幅降低辅助成本，想要避免亏损也是枉然。准确估算用气量，需做到以下几点：一是摸清现有用户的用气规律、设备状况、生产及检修计划，计算出日用气量，以此测算出年合同量；二是年初预先安排好市场开发计划，准确计算工程周期，计算出新增气量；三是对客户合同量不能形同虚设，也要运用相关合同条款进行约束，对年实际用量未达到合同量的用户，来年要核减其用气指标；此外，运用自身资本运作实力，加强与上游燃气公司的议价能力，避免谈判处于被动局面。

　　（二）加强资金管理，提高资金回笼效率

　　为7万户居民供气，年资金流量即达到3 000万元。如果靠人工收费，一是成本费用较高；二是差错率较高；三是安全风险较大；四是资金回笼较慢。为解决好上述问题，城市燃气企业需要依托商业银行布局合理、信息系统完善、网络覆盖面广的优势，积极与商业银行合作共同开发燃气代收费系统。通过在商业银行设立燃气代收费窗口方式售气，既节约了成本、方便了用户，同时又加速了资金的流动，确保了资金安全。对工商业全部采用IC卡表预付费结算方式，对用量较大的工业户采取周结算方式，加速资金回笼。

　　（三）实行全面财务预算管理，采用科学方法编制预算

　　预算委员会根据年初设定的经营目标，结合市场运行发展信息，科学地测算城市燃气收入，对各项生产运行费用按其不同成本习性，采用不同的预算编制方法确定年度发生额。对于人工费、机械费、运行材料费等采用定额法编制预算，通过现场调研或参照行业先进标准，取得定额资料后制定刚性预算。对非生产性费用支出，则不考虑历史数据，而实行零基预算，从实际角度出发确定最佳支出额。经自上到下、自下而上反复审查、汇总、协调、平衡后形成年度总预算。在总量试算平衡的前提下，实行逐级分解，层层包干，横到预算项目，纵到责任单位和个人，努力形成“千斤重担大家挑，人人身上有指标”的局面。对营业费用预算指标进行横向与纵向的分解，为每一项费用确定主控部门。各项控制指标均列入部门的“业绩合同”考核内容，与部门绩效挂钩。在预算执行方面，一是加强预算控制，强化预算执行过程的控制，提高预算执行的刚性。对预算外项目，从严把关，坚持无论金额大小，都要一事一议制度；二是要从严考核，建立成本预算分析制度，定期对预算执行情况进行分析，找出实际与预算的偏差，提出相应的解决措施或建议。

　　结 语

　　天然气作为一种洁净、高效、优质的能源，具有环保和经济的双重意义。城市建设步伐的加快，以及构建和谐社会的需要，都将推动天然气需求总量的增长。“陕京复线”工程的建成投产，给华北地区的城市燃气市场带来了前所未有的机遇。华北油田于2005年初成立了燃气处，从事下游燃气业务的开发，经过3年的建设，目前已拥有居民用户7万户，大型工商业用户46家，经济总量不断扩大，2009年预计供气规模达10 000万方，取得了良好的经济效益和社会效益。但是，随着美国次贷危机爆发，全球经济增速放缓，国际石油价格大幅振荡，短期内油价下行成为必然，国内天然气价格虽未完全与国际市场接轨，但推价难度越来越大；同时原材料费用、人工成本大幅增加，使城市燃气企业的利润空间逐渐缩小。要想在恶劣的外部环境中生存下来，唯有在压缩成本费用上大做文章，建立一套完整的成本控制体系，真正落实到经营管理的各个层面，才能在竞争中立于不败之地。