【摘要】现代企业财务战略管理的核心是价值管理，而价值管理则是一套以经济利润为核心分析指标、包含了公司战略制定、组织架构建设和管理流程重组的完整的战略性管理体系。可见，经济利润对于企业价值管理、财务战略管理以及实现国有资产保值增值都具有十分重要的意义。会计利润至上的传统理念已不再符合企业价值管理的要求，推行经润利润管理势在必行。

　　【关键词】经济利润；会计利润；价值管理

　　一、经济利润的概念

　　经济利润，又称经济增加值(Economic Value Added,简称EVA）是美国某咨询公司提出并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。其中资本成本包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本。目前，一些世界著名跨国公司大都使用EVA指标评价企业业绩。

　　经济利润=（投资资本收益率—加权平均资金成本率）×投资资本总额＝息前税后利润－全部资本费用。其中：（1）投资资本总额等于所有者权益与有息长期负债之和的平均数；（2）投资资本收益率等于企业息前税后利润除以投资资本总额后的比率。

　　二、经济利润与会计利润的关系

　　会计利润和经济利润虽都是业绩评价指标,既存在明显的区别,又在作用、方法和数量上仍存在一定的联系。会计利润是事后利润。经济利润是一种事前预测,考虑了股权投资的机会成本,消除了传统会计核算无偿耗用股东资本的弊端,更能全面地反映经营业绩,揭示利润产生轨迹,可以引导企业转变经营思想更新经营管理理念,在相关性、真实性、有用性上优于会计利润。

　　例如：某集团公司下属全资子公司南方石油局和北方石油局，经营范围基本相同，2009年有关数据如下（单位：万元）

　　通过上表对比分析我们可以发现，2009年二个局财务报表的会计利润、长期负债规模等基本相似。单从财务指标考核上来看，二个局的经营成果不分伯仲，较难分辩出哪一个公司经营状况更优。但从经济利润上看，北方石油局要优于南方石油局，北方石油局的企业价值是在增加的，而南方石油局经济利润却为-550万元，也就是说投资资本正在缩水。主要原因是会计利润忽略了资本成本，仅仅扣除了债务利息。看似可圈可点的会计利润，在考虑了股权投资资本成本的情况下，其经济利润却是负数。

　　从公式及以上例子不难看出，经济利润就是企业投资资本收益超过加权平均资金成本部分的价值。企业只有获取足够利润，并超过所投入的资本成本的机会成本，才真正为股东创造了财富，这就是经济学意义上的经济利润，也是利润最本质的定义。因此，从出资者的角度看，经济利润才是真正的财富，而会计利润仅仅是纸面上的财富。即我们通常所说的利润，其实并不是真正意义上的利润。如果一家企业未能获得超出资本成本的利润，那么它实际上就处于亏损状态。

　　会计利润有一种“股权资本免费”的幻觉，造成很多企业的经营者根本不重视资本的有效配置，以至于不断出现投资失误、重复投资、盲目投资、投资低效等决策行为。会计利润的幻觉正是造成我国众多国有企业实盈虚亏的根源。

　　三、经济利润在我国央企的应用现状

　　一直以来，中央企业的业绩考核体系主要以财务指标为主，而财务指标又以利润等绝对量指标为主，容易造成企业盲目扩大规模，追求数量而忽视质量。一项投资上马，要有资本成本门槛，并以此作为考核投资效果的主要依据。尽管在我国目前经济利润的全面运用条件并不成熟，但“扣除所有资本成本才真正创造了股东财富”这一理念对促进管理者和员工重视资金的使用成本并提高利用效率，从而节约资源，无疑具有很重要的意义。我国目前上市公司中普遍存在一种不考虑股权融资的隐性成本，盲目“圈钱”追求规模扩张的倾向，这一理念的提倡无疑会对这一势头有所遏制，引导企业重视资金的利用效率，走内涵式发展的道路。因此，在我国目前资本市场发展的现行条件下，采用严格计算并全面贯彻的 EVA 管理体系，有助于实现企业价值最大化和股东财富最大化，以此提高企业竞争能力。

　　国资委目前正在制订的《中央企业负责人任期经营业绩考核补充规定》和《中央企业负责人年度经营业绩考核补充规定》，旨在提高业绩考核的精准度，减少谈判和博弈，以针对以上难题尽快拿出解决方案。

　　预计从2010年起，央企考核指标将发生重大改变，此前的指标之一净资产收益率将被经济利润(EVA)取代，国资委将在中央企业全面推行经济利润考核，EVA指标将在公司的所有考核因素中权重达到40%。目的之一即是引导企业科学决策、谨慎投资，不断提升价值创造能力。提高经济利润水平，既要靠增加净利润，又要靠降低资本成本。在当前企业负债率水平较高、投资风险较大的情况下，尤其要避免盲目投资，减少资本占用。

　　目前已有近100家中央企业进行了经济增加值试点，取得了良好成效。一些企业如中国建筑、一汽集团已将经济增加值纳入年度考核。

　　四、将经济利润纳入央企主要指标考核的意义

　　推动应用以价值管理为导向的经济增加值考核，将有助于强化央企的资本成本和价值创造理念。实行经济增加值考核主要有三个目的：一是有利于央企实现可持续发展，引导央企增加科技创新等方面的投入；二是有利于央企进一步做强主业；三是有利于遏制央企投资冲动，合理控制风险。

　　会计利润在衡量企业业绩时，只考虑了债务的融资成本，忽略了权益资本的机会成本，存在不足。而采用EVA考核，具有下列优势：

　　1、真实反映企业价值。利润不是EVA，有利润不等于为股东创造价值。当EVA大于等于0时，说明企业在保值增值，当EVA小于0时，说明企业价值在减少。沿用上例，假设南方石油局的市值是12亿元，占用资本为10亿元，北方石油局的市值是11亿元，占用资本为3亿元。也就是说，集团公司投入到南方石油局的12亿元在市场上却只值10亿元，而投入北方石油局的3亿元却增值为10亿元。这表明，在南方石油局里，股东的财富实际上已经大额缩水！相比之下，北方石油局的经营业绩远高于南方石油局。

　　2、关注资本成本。在利润指标指引下，企业倾向于扩大投资和生产规模。从账面上看，资产总额增加了，利润总额也增加了，但实际上可能并未创造更多的股东价值。将EVA作为绩效衡量尺度，经营者将不得不关注资本成本率，促使经营者综合考虑收益与风险，谨慎投资。同时，EVA也有助于集团总部和下属企业及时发现并调整投资和资产结构。

　　3、完善考评体系。传统上，国有企业主要关注对当期利润和规模的考核，引入EVA考核指标将有助于引导经营者关注企业长期价值的创造。EVA可以通过调整资本占用和经营净利润，来克服经营管理者的部分短期行为，引导经营者像股东一样思考发展和战略问题。

　　4、资源有效配置。过去以利润为导向时，企业资源会向高利润率的业务配置。而EVA同时受利润率和资本占用率影响，利润率高EVA并非必然会高。通过EVA衡量价值创造能力，有助于实现集团内部经济资源的更有效配置。以EVA为指挥棒，将促进包括人、财、物在内的各项经济要素得到更有效配置。可口可乐公司从1987年开始正式引入EVA指标。实践中可口可乐公司通过两个渠道增加公司的经济附加值：一方面将公司的资本集中于盈利能力较高的软饮料部门，逐步摒弃诸如意大利面食、速饮茶、塑料餐具等回报低于资本成本的业务；另一方面通过适度增加负债规模以降低资本成本，成功地使平均资本成本由原来的16%下降到12%。结果，1987年开始可口可乐的EVA连续6年以平均每年27%的速度增长，该公司的股票价格也在同期上升了300%，远远高于同期标准普尔指教55%的涨幅。

　　5、引导企业关注股东价值创造。以国有企业为例，由于国有资本所有者地位的长期虚置，国有企业对国有资本的成本基本没有概念，所追求的目标也不是国有资本的回报最大化，而是追求规模经营，盲目投资，投资规模与投资收益不成正比，形成国有资本回报率低下的状况。目前我国正在发展社会主义市场经济，市场经济的优胜劣汰法则将驱动国有企业更多地关注资本回报率。特别是在中国加入WTO后，国有企业所面临的就不但是一个国内市场竞争的问题，世界经济一体化已将国有企业卷入了一个严峻的全球竞争环境中。为此，企业就必须更多地关注为股东创造价值，因为价值创造和股东回报的多少决定了资本的选择和去向。

　　6、督促企业建立良好的治理机制。相比较而言，我国的私营企业比国营企业更具有活力。他们对市场更加敏感，因而在决策制定上更具有灵活性，同时由于薪酬制度更具有竞争力，因而人力资源配置相对优化。但是，过去几年来我们看到了太多成长迅速的大型私营企业突然间就陷入了困境。悲剧的产生与这些企业没有资本纪律、只注重规模扩张、不考虑真正的价值创造是分不开的。而价值管理恰恰关注了股东价值创造的最大化，有利于企业建立良好的治理机制，形成资本纪律，这对提升企业竞争力以及企业的可持续发展具有非常深远的意义。

　　五、增加企业价值的三条基本途径

　　1、投资于预期回报率超出资本成本的项目。减少低收益的投资，尤其是收益率低于资本成本的项目。

　　2、重点降低产品成本,充分利用经营杠杆,提高销售收入的增长,从而尽可能在保持资本结构不变的前提下提高税后经营利润。

　　3、追求一个最优的资本结构,降低资本成本率,以最低的资本成本来筹集企业发展所需资金。公司必须关注内部和外部资金的运作方式.寻求内部留存收益和外部债务和股权融资的最佳平衡。因为过多的股权融资将产生每股收益的幻觉,而过多的债务将增加财务风险。

　　4、避免资本支出规模过大,尽量减少所使用的资产。改变过去各子公司多拿多占现象，积极处置闲置的资产，提高资金的使用效率，加速资金周转，解放资本沉淀。

　　六、以经济利润为考核指标实施过程中应该把握的几个要点

　　 企业在运用时要结合自身实际，认真研判，选择合理的EVA计算模式。实施过程中需注意以下几方面的问题：

　　1、客观分析评价EVA。EVA在具体应用过程中，有很多问题需要解决。比如资本的界定，资本成本率的确定，经济利润管理与其他管理手段的融合、配套等。2010年央企要从现有的140多家缩减到80～100家，这意味着更多的央企有扩张冲动，通过兼并重组，“并表”增设利润来保护自己。因此，在以EVA为考核指标时，应权衡利弊，客观分析。

　　2、明确调整的会计项目。EVA计算过程中，需要对经营净利润进行调整，其目的是转换会计数据为经济利润。实施EVA考核机制前，应明确EVA调整项目，并相对固定下来，使接受EVA考核的单位能够掌握、理解。需调整的项目，一般包括研发费用、市场开拓费用、非正常营业收支、商誉摊销、在建工程、递延税款以及各种减值准备等。各单位可结合自身情况，深入分析衡量后确定。

　　3、核实下属企业运营的有效资产。实施EVA考核后，下属企业会根据企业发展战略，合理确定自身资本规模。对闲置资本宁愿处置也不愿留在企业，以免侵蚀存量资本创造的利润，影响EVA值，进而影响经营者薪酬。因此，进行EVA考核和奖励计算时，对于因历史原因所形成的闲置资产，考核时从资产总额中扣减；对于那些不计息的借款，如股东借款或关联企业往来款，计算时相应调整资产。

　　4、提高投资决策质量和效率。为改善EVA状况，被考核单位要自觉调整业务结构，在缩减价值创造能力低的业务基础上，逐渐增加价值创造能力强的业务。

　　5、计算确定资本成本率。资本成本率反映了投资者对投入资本的回报要求。投资者的风险承受程度通过资本成本率体现，较高风险需要较高预期回报作补偿。EVA计算资本成本率的实质是要将预期投资回报同项目风险程度相对应。债务成本率一般较为明确，而股本资本成本理论上一般采用资本资产定价模型计算。实务中，由于各公司β风险系数的确定较为困难，在计算EVA时，往往采用简化处理。单元化企业资本成本率一般比较好确定，可依据国内外同类企业平均资本成本率确定。但是对于多元化经营的集团公司，则需要对不同的下属企业使用不同的资本成本率。例如：中石油、中石化由于下属公司较多，涉及原油、炼化、销售、化工、建安等多个行业，资本成本率的确定具有一定难度。为更加客观地评价下属企业价值创造情况，考虑不同行业的风险回报，资本成本率一般按国资委公布的上年国有企业分行业数据分别计算得到。

　　6、实施是一项系统工程。EVA涉及公司的管理理念、管理体系、业绩考核和激励制度，是一个管理体系，而不仅仅适用于绩效考核。把EVA整合到企业的薪酬绩效管理工作中，建立基于EVA的考核激励体系，需要花大力气，其设计和实施将是一个不断实践、逐步改进的过程。

　　7、在以经济利润为导向考核企业经营业绩时，还应考虑会计利润与经济利润的差异。会计计量基础的不一致，计算会计利润是以权责发生制为基础的，而计算经济利润则把权责发生制与收付实现制（现金流量法）有机地结合和统一起来。

　　管理学之父彼得.德鲁克认为，EVA是衡量全员劳动生产率的一个重要标准，它反映了管理人员能够创造和提高价值的所有方面。现代企业建立以价值管理为核心的财务管理体系，经济利润法已成为越来越热门的理财思想。以经济利润为企业目标，它既可以推动价值创造的观念深入到企业上下，又与企业股东和债权人要求比资本成本更高的收益目标相一致，从而有助于实现企业价值和股东财富最大化，推动企业又好又快发展。

　　【参考文献】

　　1、 李璐，浅谈经济利润的意义及在我国应用现状，《财经界》，2009年第6期

　　2、 《高级会计实务》，中国财政经济出版社，上海国家会计学院主编，2009年6月，

　　3、 彭纯军， 王惠芬. 经济增加值（EVA）－价值管理（VBM）的驱动力量，科技进步与对策，2004年8月