在激烈的商业竞争中，成本领先助力企业凸显优势，而战略成本管理如同角逐中的杀手锏。

　　如何使企业的成本更具竞争力，是当前摆在每一位企业家面前的重要课题。然而，众多管理者在成本管理的思想层次上存在相当的差异，因而其指导实践的过程和成果迥然不同。

　　非战略层面的成本管理技能是企业管理者的必备素质，而战略层面的成本管理技能则是成本管理的更高境界。实务中，有些企业一方面整天忙于节省一张纸一支笔、紧控差旅费、削减员工薪资福利等，而另一方面放任废品率居高不下、工作效率低下、供应商管理薄弱等，在笔者看来这是典型的舍本逐末的做法，这样的成本管理太初级，对企业会有很多负面影响。提升管理者成本管理的意识水平是当务之急。谁先在战略成本管理方面拔得头筹，谁就将领先于竞争对手。当今众多世界百强企业之所以能够取得并保持坚不可摧的市场地位，其高超的战略成本管理功不可没。

　　与非战略成本管理对比

　　从战略层面来研究成本形成与控制的战略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）思想，是上世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。20世纪90年代以来，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，优秀企业的管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效方法。

　　战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性变革。所谓战略成本管理，就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。其与非战略层面成本管理的对比如表1所示。

　　战略成本分析框架

　　利用不同的分析方法及手段，可以把握战略成本管控的具体操作路径。

　　一、价值链分析

　　每一种产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，即所谓的价值链（Value-chain）。

　　根据范围大小价值链可分为行业价值链和企业价值链。行业价值链是行业上下游企业相互联系形成的一条贯穿行业终端产品价值形成和增值全过程的链条。任何一个企业均位于相关行业价值链中的某一段。同一企业也可以是多个行业价值链的某一段，例如石油化工企业，其产品是基础的工业原料，所以是众多行业价值链的源头。企业价值链则是企业内部各项作业活动相互联系形成的一条贯穿企业产品价值形成和增值全过程的链条（见表2）。

　　每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。进行企业价值链分析，可以确定单元价值链上的成本与效益（效率）。企业要根据其战略目标进行价值作业之间的权衡、取舍，调整价值链各环节之间的关系，以决定价值链的结构性成本。如果企业价值链上所有活动的累计总成本小于竞争对手，就具有战略成本优势。在战略成本管理中，往往要突破企业自身价值链，把企业置身于行业价值链中，从战略高度进行分析，通过协调和利用上、下游价值链的共同进步以降低终端产品成本，或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。诺基亚公司就是很好的例子，借助其行业的领导地位通过对所处行业价值链的整合和控制，以取得无可比拟的成本优势，进而强化了其市场竞争力。

　　二、成本动因分析

　　作业要消耗资源产生成本，成本动因是引起成本发生的关键原因。如搬运货物这项作业，要消耗人力，要用到工具（如叉车）等，该作业比较明显的成本动因有货物数量、重量、体积以及搬运距离等。成本动因可分为两个层次：一是微观层次的，与企业具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的，如规模、范围、技术、经验、产品线、产品构造、全面质量管理等。战略成本动因分析超出了传统成本分析的范围局限（企业内部）和成本要素局限（产品制造成本要素），而代之以更宽广、与战略相结合的方式来分析成本。战略成本动因又可分为结构性成本动因（Structural Cost Driver）和执行性成本动因（Execution Cost Driver）两大类。

　　结构性成本动因，是指与企业基础经济结构相关的成本驱动因素，通常包括：1.规模，即在研究开发、制造、营销等方面的投资规模；2.范围，指企业价值链的纵向长度和横向宽度，前者与业务范围有关，后者与规模相关；3.经验，指从事各项业务曾经的经验积累；4.技术，指企业在价值链的每一步作业中所采用的技术处理方式；5.产品线广度，即所提供的产品或服务的种类数。结构性成本动因分析最终可归纳为一个“选择”问题：企业采用何等规模和范围，选择的业务与过去积累的经验相关程度的高低，采用什么技术以及产品线的广度等，这些选择能够决定企业的“结构性成本”。根据其属性，结构性成本动因分析无疑是企业在经济结构层面的战略选择。

　　执行性成本动因，是指与企业执行作业相关的成本驱动因素，通常包括：劳动生产率、全面质量管理、产能利用率、工厂布局、产品构造（设计）、供应商和客户的联系等。执行成本动因与结构性成本动因有着不同的性质。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析，可以提高各种生产执行性因素的能动性、效率，并优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最优化，以降低价值链总成本。

　　服从企业整体战略

　　战略成本管理不是孤立存在的，它服务于企业的整体战略，当企业采用不同战略时，战略成本管理要根据企业战略进行设计和调整，不能僵化地进行管理。表4列示了在不同的企业战略下，战略成本管理的实施重点及调整要点。

　　需要注意的是，战略成本管理的水平和效果最终是由组织和人的能力决定的，超过组织和人的能力边界的战略成本管理将不能达到预定成果。举例来说，通过整合价值链的上下游或扩大企业业务范围和产品线，这种方式理论上可以使企业获得成本优势，但如果整合超出了企业的掌控能力，反而会导致混乱和成本升高。实践中，这样的失败案例不在少数。