很难将眼前这位淡雅的江南女子和上市公司CFO的高强度工作角色联系起来。刚刚开完董事会的北京富基融通科技有限公司（NASDAQ：EFUT，“efuture”，以下简称“富基融通”）CFO余平看上去毫无倦意，“我到了美国的第二天，雷曼兄弟就倒下了，这成为我参加Merriman Curhan Ford 第五届投资者年会的一个小插曲。”

　　富基融通是亚太地区供应链前端市场全程流通（分销、物流和零售）解决方案和服务的领导供应商之一，是第一家在纳斯达克上市的中国软件公司，也是供应链前端市场全程流通软件海外上市第一股。在细分市场成为无可争议的龙头之后，有了上市公司平台的富基融通并不安于现状，“小富”之后做大的渴望却日益强烈，近两年来连续进行六次并购，其幕后的隐形配合者余平向《首席财务官》杂志翔实揭示了富基融通并购背后的资本故事和财务整合之道。

　　并购开路

　　2006年10月31日，富基融通登陆纳斯克，共融资约680万美元；2007年3月，再次在纳斯达克市场发行可转换债券融资1000万美元，并发行认股权证。总体而言，富基融通在纳斯达克小型资本市场获益匪浅。一方面，借助资本平台支持，完成了一系列总计超过1亿元人民币的收购，实现了零售行业电子商务的整合；另一方面认股权证的发行意味着未来将持续得到资本市场的支持。

　　虽然是行业的领导者，富基融通却只占有8%的市场份额。作为业内惟一一家纳斯达克上市公司，利用强大的资本平台，迅速整合本土零售软件市场，在余平眼中，这无疑是最佳的成长路径。

　　2007年1月，以42万美元的收购价成功并购南京唐诚网络系统开发有限公司，同时成立南京事业部；

　　2007年，接手北大青鸟的零售业务；

　　2007年5月，投资专注于零售服务前端的B2B电子商务服务并开创了垂直行业网建设新模式的中国网库，获得20%的股权；

　　2007年，收购河北商业；

　　2007年8月，以769万美元现金以及282万美元富基常规股份收购全国第二大流通软件公司——广州融通系统集成有限公司。并购完成后，北京富基旋风科技有限公司更名为富基融通信息技术有限公司，标志着中国软件业最大的流通软件旗舰公司正式诞生，无论是客户群还是企业规模，都远远超过行业内其他独立软件供应商；

　　2008年4月，以现金加股权的方式并购茂进系统股份有限公司，茂进系统的资产、业务与人员转入富基融通，成立物流事业部。

　　日前，富基融通董事长颜艳春对媒体公开表示，计划在今年下半年继续寻求并购。

　　“怎样评估并购的价值，我们一直从两个方面进行衡量，一是产品线是否互补，二是能否补充市场份额。”尽管有雄厚的资本支持，但余平的并购思路并不因此而盲目。

　　“比如，富基融通对茂进的收购恰恰是基于产品线的互补。”茂进系统一直专注于物流集成领域，先后为武汉九州通医药集团公司、华润集团、北京京客隆公司、青岛维客集团、郑州丹尼斯公司、北京朝批商贸公司、湖南步步高公司、江苏省新华书店集团公司以及中粮集团等大型公司提供物流集成解决方案，在10多年的实践中积累了丰富的专业经验。“而物流解决方案方面却是富基融通的一个短板，合并茂进系统之后，我们希望成为最领先的物流整体解决方案供应商，为客户提供多种物流及供应链集成服务。”

　　“唐诚的用户主要集中于华东和浙江等地区，我们以唐诚原有团队作为基础成立南京事业部，不仅获得了唐诚在江苏、浙江、山东的50多家客户，也为我们在长三角市场的发展奠定了基础；融通主要专注于超市的发展，拥有华润万佳、上海联华、中油BP、百丽等100多家优质客户，这不仅增加了我们在中国连锁百强企业的市场份额，并在中国南方地区建立起服务中心。”余平表示这两次并购都是富基融通扩充市场份额的经典案例。

　　通过一系列的兼并收购，富基融通不仅成为零售软件行业无可争议的龙头，而且900多家零售公司共1.1万多家门店的客户资源也为其之后由软件到渠道的“变身”埋下伏笔。

　　2008年5月，富基融通继续增持网库31%的股份，将中国网库纳入控股子公司。“通过投资收购网库，我们拥有了中国首家专门服务于零售行业的B2B平台——中国进店网。”据悉，中国进店网对于进驻其网站的零售商不收取任何费用，对于分销代理商这样的供应商则以“单品类商品一天一元钱”的低廉价格来收取服务费。富基融通有超过900家零售企业客户，中国网库拥有来自各个行业的众多分销代理商资源，随着双方资源的整合和ERP软件系统的对接，中国进店网将逐步建立起国内最大的分销代理商数据库、零售商数据库及商品资料库。

　　富基融通借助中国网库可以完成“由软件提供商向电子商务延伸”的商业模式转变。首先，通过软件服务发展众多零售商成为其客户，在SaaS（Software-as-a-Service，软件租赁服务）这一新兴的业务模式中取得软件服务费；其次，富基融通将零售商推向中国进店网这样的电子商务平台，并吸引更多的分销代理商成为中国进店网的收费会员。中国进店网将成为零售商的采购“渠道”，并通过向分销代理商收费实现“渠道”价值。“另外一方面，现在传统的经营很难覆盖中小城市，但是网络却可以覆盖二三级甚至四级城市。”网络无疑成为富基融通扩大布局的另外一个策略。

　　安内&.攘外

　　“借助资本市场可以获得很大收益，但与此同时风险会成几何倍数放大。”2007年1月加盟富基融通的余平做的第一件事就是建设公司的内控体系，“与其说是资本市场给的一个任务，倒不如说是一次很好的改造公司现有流程、控制风险的机会，这种严格的控制其实对经营是有好处的。加之目前在业务中推行的丰田公司的精益管理，可以起到双倍的效果。”余平强调业务的精细化就相当于从财务的源头上进行精细化。

　　为了应对一系列的兼并收购，富基融通内部专门成立了战略与投资委员会，集体决策对外扩张的投资、兼并收购以及在产品和服务战略上的所有重大问题，以避免个人决策的随意性或片面性及可能由此产生的风险。

　　余平坦承 ，并购整合过程中最大的问题是人员和文化的融合。“颜总是一个比较开放的人，对人员的融合处理得特别好，每次并购都将原公司的总经理留任，例如任命原唐诚公司总经理高阳任富基南京事业部总经理，全面领导南京事业部的营运管理工作；茂进系统原总经理卢光洋担任富基融通首席物流顾问并兼任物流事业部总经理。与融通合并之后，颜总更将原融通总经理童德良纳入管理团队担任新公司的总裁一职。目前管理层相处的非常融洽。”

　　而文化的相容就更难一些。“作为一个在美上市企业，特别是安然事件以后，美国的投资者希望公司的财务管理能够更加透明和保持合规性，如何改变过去不透明的财务管理模式并能够遵从相关的法律法规是这些公司的最大问题，我需要和他们保持不断的沟通，宣传合规的原则。财务的整合是最核心的环节之一，大到统一的财务语言和合规性，小到津贴、报销，都要一一对接。” 随着兼并过程中一些企业的法律以及账务的问题，余平现在又增加了一项商务管理的职能。“应收账款会冲击利润表现，投资者对此非常关注。我们的应收账款一直较低，但在2007年由于并购的原因，富基融通的应收账款一下子达到了近2000万元，这不仅从公司的业务发展还是战略规划来说都非常危险。所以财务部门、商务部门需要与业务部门紧密配合起来，建立好的客户信用管理，完善应收账款的管理流程，并执行好的合同管理跟踪体系。”

　　由于富基融通是行业内惟一一家上市公司，因此在合并过程中，很多人在意愿上希望被收购，“所以整合的难度相对小了一些，”据余平介绍，被收购企业的员工95%都被接纳了。“目前各方面融合的情况非常好，已经达到1+1=2的效果，而且我们属于季节性的行业，下半年的收益会更好，尤其是第四季度，应该说今年肯定能够实现1+1>2。”对此，余平信心十足。

　　为了防范风险，富基融通一直采取内生性增长和外延式发展相融合的策略。针对中小企业无力购买软件且购买软件是一次性消费的现状，富基融通正在加大租赁软件的力度，以服务赢取利润和客户。“投资者不喜欢对单个客户的依赖性过大，因为相应的风险就会越大，每个客户最好维持在5%以内。”同时富基加大对研发的投入，提高自身的硬件条件。早在2000年就与IBM中国研究院合作，推出了针对全程供应链开发了完整的efuture ONE全程流通随需应变解决方案、为帮助客户从事后管理升级到过程管理，开发了可视化流程管理系统以及蓝色供应链等先进的管理系统；最近，零售软件的SaaS开发合作项目又取得了成功。

　　文化制胜

　　说来也巧，余平是因为一次托福而意外改变了职业轨迹。2000年在同学的影响下，余平打算攻读MBA，“当时并没有想到出国”，借来同学的材料，没有上过任何培训的余平居然考出了600多分，因此来到罗格斯大学。在这里余平被认为是进步最快、沟通能力最强的学生。

　　与富基融通的结缘也很偶然。2006年余平在负责中国铝业股份有限公司的SOX项目时，结识了中铝内审部副总经理戴锡宝。戴锡宝曾在富基融通的前身富基旋风担任过财务总监。当时富基融通正在寻觅CFO，余平高度的专业性和责任感被戴锡宝极度认可，立即将余平推荐到富基融通。经过四轮的面试，余平被富基“一举相中”。“因为是海外上市公司，颜总非常渴求英语人才，所以特地嘱咐公司境外的董事朱明先生考察我的英语水平，”结果出于对余平简历的信任，最终他却一句英文都没有讲，至今余平仍对这个小细节记忆犹新，由此也对富基融通独特的企业文化氛围赞叹不已。

　　“我还没有到公司任职，颜总就已经发文档让我工作了。”自上市之后，富基融通CFO一职一直空缺。 “公司招聘任何职位都是有目的的，CFO也不例外。上市仅仅是一个开始，后市维护才是长期的过程，所以我来富基融通的最大任务就是后市维护。”

　　“财务的第一任务是规避风险，更高一层是创造价值，再高一层是资本操控。资本运作和战略操控的基础永远是财务管理。”因此，余平到了富基融通之后首抓财务体系的建设。“以前我们的财务体系是‘一个萝卜一个坑’，一旦某一个人病倒了，没人可以接替，这不仅会直接导致工作中断，甚至会影响到整个财务报告体系的正常运作。”为了改变这种状态，目前余平已经在内部建立了循环的财务管理，保证财务的高效和无间断运行。“同时还要加强内部管理，提高财务人员的素质和能力。有效的财务团队并不仅仅依靠数量，关键还是在于质量”。

　　目前余平最想提升的是财务报告体系的速度，“我最大的希望就是如果有一天我离开了这个岗位，而财务报告依旧可以在最短的时间内最准确的呈现出来，这样我就尽到了自己的责任。”

　　采访中余平一直强调“沟通”。“沟通能力与财务管理已经成为CFO并驾齐驱的两大能力。与外企和国企相比，民企对CFO的沟通能力要求更高。”余平在公司经常被誉为“传教士”，“因为不管什么事情，我认为惟一的解决方法就是沟通。”

　　财务不仅为内部服务，还要走到“前台”，作为一座沟通的桥梁，余平一半的时间用在IR上面。“我不仅要把公司的发展潜力和公司的故事展示给投资者，同时也要把中国零售行业高速发展的故事传递出去。”

　　与诸多著名的民营企业在成功后高层团队往往分崩离析所不同的是，成立于1997年的富基融通四位创始人依旧和创业期一样紧密地工作在一起，“他们之间也会互泼冷水，但是他们是互补的，最主要的是非常懂得自己的位置和职责。”

　　尽管公司文化非常融洽，但是作为“空降兵”，余平认为还是要坚持三条原则。“首先是证明自己行，证明自己的能力，但是切忌不能去挑战别人。第二是以理服人。往往财务出身的人在对与错之间过于泾渭分明，CFO要多参与到业务中去，站在他们的立场和角度思考问题，从而提出好的建议，这样可以化解财务与业务之间的矛盾。第三要及时发现问题、提出问题。财务永远都是一个‘包公’，发现问题和泼冷水是我们的天职，只有这样才能体现出我们的价值。”

　　“合适的人放到合适的位置”。在以前的工作中，余平被一个上司发现很适合做专业性很强的工作，并被专门调到相应的岗位，“我当时有一种被发现和被认可的欣喜，不仅仅是因为受到重视，更因为我自己确实在这个岗位上能够充分发挥出自身的潜力。” 作为对富基融通固有文化的新贡献，余平把这种欣喜带到了富基融通，提拔了现任董秘，“一个好的CFO需要为不同的岗位配置合适的人，这对公司有利，对个人也是如此。”