通过财务风险前置管理、优化过程管理以及资本结构改造等一系列举措，京能集团副总经理兼CFO刘国忱在短短两年内即建立起一套行之有效的集团财务管控模式。

　　“现在的新国企和以往已经发生了根本变化，不仅是经营机制，而且运行模式也较以前有本质上的不同。拿京能集团来说，我们在走一条‘产业+金融’的新型发展道路，近两年取得了非常快速的规模增长。”北京能源投资（集团）有限公司（以下简称京能集团）副总经理兼财务负责人刘国忱对《首席财务官》杂志表示道。

　　财务风险的前置管理

　　2004年12月26日正式挂牌的北京能源投资(集团)有限公司是经北京市人民政府国有资产监督管理委员会批准，由原北京国际电力开发投资公司和北京市综合投资公司重组合并而成，注册资金88亿元。作为地方军的排头兵，下属电厂承担着北京市70％的用电负荷的京能集团旗下还拥有京能热电和天创置业两家上市公司。

　　在正式挂牌前三个月，刘国忱辞去大连开发区管委会副主任，火线北上加盟了京能集团。

　　到任之初，刘国忱首先对京能集团的整体财务状况、人力资源状况和运营机制进行了全方位的调研摸底。

　　此时，有着280亿元总资产规模的京能集团，从资产配比上看，在各项资产所占总资产比重前三位中，长期股权和长期债权投资占总资产比例为40.73%，固定资产与在建工程占总资产比例为26.52%，货币资产占总资产比例为4.55%；从资本负债情况来看，资产负债率为53.48%，其中短期债务占债务总额的95.69%；从业务构成来看，电力主业投资额占总投资额59.37%，电力投资企业24家，占集团投资企业数量88家的27.27%；从现金流指标来看，现金净流量为-1038.66万元。

　　“从这些数据上来看，重组后的京能集团电力能源主业还不够突出，资金来源过度依赖间接负债融资，直接融资，尤其是股权融资不足。同时，集团内部的货币资产沉淀较多，存量资金在集团内分布不均匀、利用效率较低。”刘国忱摸清了问题的同时，也提出了解决问题的基本思路，“在这种状态下，单纯就财务而管财务是走不出来的，必须把重点放在管控模式的改造上来。”

　　对此，视野开阔的刘国忱锁定了京能集团的三大财务风险焦点：

　　1、核心性财务风险：由于能源行业的高资金依赖度特征，京能集团新增投资主要依赖于负债，因此在财务杠杆利用的量与度的把握上，投资效率与投资质量是核心财务风险所在；

　　2、结构性财务风险：存量资产在投入产出上参差不齐，无效资产与低效资产所占比重仍然偏多，因此集团内外部资产重组、机构调整、合理退出是规避风险的重要方面；

　　3、日常性财务风险：逐年增加的融资额，使得融资成本也同步增加且占财务成果的比重逐年加大，因此全面进行融资创新、千方百计降低财务成本是规避财务风险最直接的手段。

　　针对上述核心性财务风险，在综合分析了国内现有各种企业金融产品和服务后，刘国忱摈弃了成立集团结算中心的传统模式，转而向京能集团董事会大胆提出了收购一家财务公司作为集团财务运作平台的构想。在得到董事会认可之后，刘国忱开始频频地和国内那些运营欠佳的财务公司进行接触。在先后放弃了两家收购目标之后，刘国忱把目光锁定了东北制药集团财务公司的身上。

　　1987年，经中国人民银行总行批准，中国第一家真正意义上的财务公司——东风汽车工业财务公司成立，之后又有九家财务公司相继批准成立。截至2006年10月底，全国财务公司总数为79家。按照去年底最新修订的《企业集团财务公司管理办法》所定义的，“财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。”事实上，作为内部资本市场运作的重要载体之一，财务公司的出现使得长久以来受困于融资瓶颈的诸多大企业集团得以低成本地整合集团内部金融资源和筹集资金。

　　然而，由于缺乏足够的金融创新和操作上的种种问题，早在1992年成立的东北制药集团财务公司陷入了经营困境之中。经过长达半年的接触和谈判，2005年11月刘国忱代表京能集团与东药财务的股东——东北制药集团有限责任公司签订了《收购意向书》。2006年1月，收购双方在沈阳正式签署《产权转让协议》。2006年2月，京能集团获得中国银监会辽宁监管局关于东药财务重组为京能集团财务公司（以下简称京能财务）的批复。2006年5月，中国银监会向京能财务颁发了新的《金融许可证》。2006年5月18日，京能财务正式取得北京市工商局颁发的营业执照。京能财务股东分别是京能集团和北京市能源投资公司，出资比例分别为98%和2%。京能集团现金出资4.9亿元，占98%；北京市能源投资公司现金出资1000万元，占2%。

　　“京能财务在京能集团的长期战略中扮演着极为重要的角色，补足了内源性资金利用的重要一环。而收购之后我们也很快见到了成效，当年京能财务就回收了全部5950万元的收购成本。”挂帅出任京能财务董事长的刘国忱自豪地向《首席财务官》杂志表示道。

　　同时，针对结构性财务风险，刘国忱推动京能集团在近两年来加大了非电业务的资产整合和退出力度，逐步向专业化的平台管理过渡，除了京能财务之外，还先后成立了京能国际公司、资产管理公司和电力燃料公司等进行专业化管理，房地产开发业务也正在向上市公司——天创置业集中。“两年来，我们共退出股权项目18 个，占非电股权项目的39.13%，收回资金1.87 亿元，占非电股权投资总额的6.21%。共退出债权项目30个，收回资金约1.02亿元，占债权项目本金总额的22.41%。”

　　而针对日常性财务风险的控制，刘国忱则把注意力放在“以现金流为核心”的集团化资金管理上，主持制定了“资金管理暂行办法”，将此前整个集团系统内沉淀在银行的高达8亿元~10亿元的银行存款余额进行了充分活化处理，通过财务公司的平台进行内部调剂，累计压缩了超过2亿元的财务费用，大大降低了集团的财务成本。

　　“在我们进行风险控制的时候，不能被动地进行结果管理，而是尽可能地将控制环节前移，沿着整体战略与业务部门紧密地结合起来，进入到业务过程的管理中，优化过程的本身就是优化结果，这样才能最大限度地降低整体运营风险。”

　　资本架构的内外双修

　　“如今的国内企业越来越多地采用资本的杠杆来放大业务的规模效应，这是一个非常重要的趋势。如果不进行资本运作，仅仅按照正常的线性增长，企业依靠利润进行再投资，其发展规模和发展速度都会受到很大制约。”一直密切关注着国内资本市场动向的刘国忱开始了对京能集团资本结构进行全方位的优化。

　　摆在刘国忱面前的问题首先是如何提高直接融资比例，2005年初仍旧低迷的股市使得债权融资显得更为便利。而刘国忱的精心设计让这次发债成为国内资本市场上一次极为经典的融资运作案例。

　　面对当前券商激烈竞争的现状，刘国忱在主持京能集团2005年20亿元长期债券的发行上，积极大胆地尝试发债形式创新，率先引入招标代理机构，通过严格的市场化招标方式遴选主承销商，在发债模式上开创了全国企业债发行史上的六个第一，即第一家通过市场化招标选择招标公司；第一家通过招标公司的公开招标遴选主承销商；第一家完全由主承销商自主组织承销团；第一家由主承销商选择审计、评级、法律等中介机构；第一家由主承销商总承包发行费用；第一家要求参与投标的券商交纳投标押金。

　　而为了最大限度地提高发行的成功率，刘国忱在发债的利率与期限设计过程中，突出京能集团以电力能源为主业现金流稳定的优势，在“产品差异化”上巧做文章，选定了“5年期+7年期”的发行组合方案，其中五年期15亿元，票面利率为4.8％；七年期5亿元，票面利率为4.95％。这一差异化的设计非常符合个人投资者偏好中、短期限债券的特点。同时，该债券利用上海交易所和全国银行间市场进行公司债券全流通，避免了债券发行市场流行的“浮动利率附息”或“期限选择权”等创新方式可能给京能集团在成本上带来的不确定性风险，形成了债券市场流动性、风险性和收益性配比较合理的一只产品。最终，京能集团20亿元长期公司债券大受投资者追捧，获得2.7倍超额认购，在发行首日就发售一空，上市当日即升值6%。

　　此后，刘国忱又抓住短期融资券开闸的有利时机，积极申请获得了30亿元短期融资券额度。继2006年9月成功发行第一期20亿元短期融资券后，半年后京能集团10亿元短期融资券在全国银行间债券市场面向机构投资者也得以成功发行。

　　“两年来累计发债50亿元的成果是非常显著的，一举获得了拓宽传统融资渠道、降低财务风险、资本结构趋于稳健、增加银企博弈筹码、锁定资金筹资成本、获得资本市场进出通行证等六重功效，仅直接筹资成本就降低了1.48亿元。同时实现了直接与间接融资结合、长短期负债均衡等深层的资本结构调整。”习惯于从源头管理抓起的刘国忱对京能集团资本结构的良性变化感到欣慰。

　　而日益火爆的中国股市也让刘国忱看到了股权融资的机会。今年3月，天创置业抓住股价高涨的有利时机进行了6000万股A股定向增发，在募集2.5亿元资金的同时，也将京能集团持有的国电房地产公司90%的股权装入天创置业，实现了旗下房地产资源的有效整合。

　　此外，京能集团还在紧张地筹备另一个重大的资本运作项目——京能国际的海外上市。目前已经进入上市阶段的最后冲刺，预计京能国际在香港上市后首期可融得20亿元~30亿元资金。

　　“资本战略应紧密地围绕着整体业务战略来展开，要时刻关注现金流的波动可能给业务战略执行带来的影响。比如在我们发行长期债券之初，就考虑到届时偿债时的巨幅现金流波动影响，所以就设立了准备金性质的偿债基金，每年年末从利润中调集3亿元专户存储，作为偿还长期债券的蓄水池。同时，我们还有银行过桥贷款等辅助手段。”在一系列资本运作创新的背后，刘国忱还隐含着一个优秀CFO应有的稳健一面。

　　视野决定舞台

　　“作为财务负责人来说，财务技术层面的事情绝对不能忽视，但一旦公司的财务体系运转成型之后，就应该把更多的注意力放到财务和业务的结合点上来。”职业生涯经历丰富的刘国忱对CFO有着更深入的理解。

　　51岁的刘国忱最高学历是东北财经大学工业经济专业产业经济方向的博士。作为文革后的第一批大学生，刘国忱在会计学专业本科毕业后一边攻读商业流通专业的研究生，一边教起了本科生的工业会计课程。

　　“那个时候经验还不够，为了能更多的获得财务实践，我最多兼过五家公司的财务经理，外企、民企什么类型都有，而且事无巨细，全部要从零开始。这段时间的磨练也使得我很早就开始关注财务资源和企业可持续发展的关系，积累了很多实际经验。”留校后的刘国忱曾先后出任东北财经大学学生处副处长、工商学院副院长等职务，1995年被破格提为正教授。

　　不久，一直在学术领域深耕的刘国忱被调入大连经济技术开发区管理委员会出任副主任，这段长达七年的意外仕途生涯使得刘国忱对当下整个中国社会的运行体制有了极为直接的深度体验。

　　“现在我有时候被国资委请去给国营企业的老总们讲课，我讲的东西很受欢迎，因为我非常理解他们所处的环境，彼此的语境也非常接近。”早在1991年就提出“国企改革原动力研究”的刘国忱认为如今是新国企发展的黄金时期，“经营机制正在理顺，企业家的价值得到相当程度的肯定，外部经济环境也非常良好。”

　　正因为彼此的理解，刘国忱在京能集团推行集团化财务管理等举措的时候，非常注意和董事会以及业务单位的沟通，“只有充分的沟通才能实现之前所说的源头管理。比如，我们对工程建设的管理，不是说简单地压低造价，而是要充分地和业务部门沟通，从建设周期、工程造价、系统优化等多重角度来整体优化。比如，内蒙古岱海发电公司项目不仅24个月的工期是全国北方地区600万千瓦机组新建工程的最短工期，而且整个工程造价降低了5.5亿元。”

　　与大多数埋头于传统财务工作的CFO们不同的是，从学界到政界再到商界的刘国忱显然有更为宽阔的视野，“我工作时间的1/3放在日常的财务技术层面，主要是监控流程、复核与改进；还有1/3的工作时间用于把握现代财务的走向，比如新的金融衍生品、国内外资本市场发展和政策走向等；另外1/3的工作时间更多地用来思考，如何能使财务战略和业务战略结合得更为紧密，以及获利管理，即如何保有和提高企业的经营成果。”