【摘要】企业并购作为市场经济条件下的一种企业行为，在西方国家已经有一百多年历史。实践证明，并购能够为企业创造竞争优势的同时，又带来了商业风险。企业并购财务风险是指由于并购定价、融资、支付等各项财务决策所引起的企业财务状况恶化或财务成果的不确定性，是各种并购风险在价值量上的综合反映，是企业并购成功与否的重要影响因素。因此，对并购风险特别是财务风险的研究就显得尤为重要。本文从跨国并购的准备阶段、实施阶段、整合阶段财务风险的不同形态进行分析，并提出一些财务风险控制的防范措施。

　　一、企业并购的概述

　　企业并购是一个公司通过产权交易取得其他公司的一定程度的控制权，以实现一定的经济目标的一种经济行为，即企业之间的合并与收购行为。企业合并是指一个企业与另一个企业实行股权联合或获得另一个企业净资产的控制权和经营权，而将各独立的企业组成一个经济实体。按我国《公司法》规定：公司合并可采取吸收合并和新设合并两种形式。收购是指企业通过现金或者股权方式收购其他企业产权的交易行为。合并和收购两者密切关联，它们从不同角度界定了企业产权交易行为。

　　二、跨国并购的财务风险探析

　　1.财务风险及并购财务风险的含义

　　企业财务风险的含义是企业全部资本中债务资本比率的变化给企业经营活动带来的不确定性。并购的财务风险，意义更为丰富。一项完整的并购活动通常包括目标企业的选择，目标企业的价值评估，并购的可行性分析，并购资金的凑措，出价方式的选择以及并购后的整合等。这些过程都可能产生财务风险。具体来讲，跨国并购的财务风险应该是指由于并购定价、融资、支付等各项财务决策所引起的企业财务状况恶化或财务成果损失的不确定性，是并购价值预期与价值实现严重负偏离而导致的企业财务困境和财务危机。

　　2.跨国并购决策阶段的财务风险探析

　　在并购决策阶段，企业必须制定战略目标，合理评价本企业和目标企业的经营、管理状况，资金运行情况等，并对潜在的收购对象进行尽职调查，尽职调查的四个主要方面，即战略、财务、法律和运营。同时对跨国并购环境的考察也是必不可少的，综合考虑一下，看企业是否有足够的实力去实施并购。这个过程中存在着，系统风险和信息不对称风险和企业价值评估风险等。

　　三、跨国并购中财务风险控制

　　1.注重改善信息不对称的情况

　　由于并购企业双方的信息不对称状况是产生目标企业价值评估风险的根本原因，因此并购企业应该尽量避免恶意并购，在并购前对目标公司进行详尽的审查和评估。并购活动之前的尽职调查会减少并购风险。在并购活动中，信息的透明度、信息的真实性是并购企业关键的问题。尽量减少信息不对称是降低并购风险的重要措施之一。通过详细的调查分析，能够发现许多公开信息之外的对企业经营活动有着重大潜在影响的信息；同时，也可以通过对信息的综合分析使决策更加准确。

　　这一问题的解决，可以通过投资银行。投资银行在企业并购业务中主要扮演收购经纪人和财务顾问的角色，可以委托投资银行对目标企业的产业环境，财务状况及盈利能力、现金流量等情况，做个详细的调查和评估预测，这样能够帮助并购企业更全面，更真实地了解目标企业的情况，改善信息不对称的情况，降低由信息不对称引起的各种风险。

　　采用恰当的收购估计模型，合理确定目标企业的价值，以降低目标企业的估计风险，改善信息不对称状况。采用不同的价值评估方法，对同一目标企业进行评估，可能会得到不同的并购价格。由于企业价值的估价方法有很多，如贴现现金流量法、账面价值法、市盈率法、同业市值比较法、市场价格法和清算价值法等，因此并购公司可根据并购动机、并购后目标公司是否继续存在以掌握的资料信息充分与否等因素来决定目标公司的合理评估方法，合理评估企业价值。

　　2.注重有效地降低融资风险

　　融资风险主要是指能否按时地筹集到足额的资金，可以保证并购的顺利进行。因此，从资金的支付方式、时间和数量上的合理安排等方面来有效降低融资风险。

　　首先是资金支付方式的选择。支付方式的选择对并购双方的收益都会产生显著的影响，恰当的支付方式能以最低的成本实现足够大的控制力。企业的融资能力决定了并购的支付方式，并购的支付方式有现金支付、股票支付、卖方融资和混合支付。其中现金支付方式，对并购企业的即时支付能力要求最高。股票支付方式，减少即时支付的压力的同时能够增加被并企业股东的盈利，但是可能给并购企业的股份结构带来改变和影响。选择不同的支付方式要根据企业的具体情况，来制定切实可行的计划。其次是融资的时间上的安排。如果融资安排不当或前后不衔接都有可能产生财务风险。融资超前会造成利息损失，融资滞后则直接影响到整个并购计划的顺利实施，甚至可能导致并购失败。因此选择准确的融资时机是非常重要的。

　　3.注重并购后的整合

　　一项全球范围内的并购研究报告指出，在并购的不同阶段失败的概率也大不相同：在并购前和并购中分别为30%和17%，而在并购后的整合阶段失败的可能性则高达53%。由此可见，很多并购行为的失败是由于并购后的整合阶段的失误而导致的。

　　并购行为的结束，并非是跨国并购战略的结束，而只是个开端。

　　企业资源可以分为有形资源和无形资源，企业进行并购后的资源整合也要从有形和无形两个方面入手。有形整合包括资产债务整合、企业组织结构整合、企业经营战略整合、企业员工的整合等；无形整合包括企业文化整合、知识整合、关系整合、声誉整合等。无论有形还是无形，都代表了企业为创造一定的经济价值而必须付出的投入。例如，2005年5月TCL并购阿尔卡特手机，在经历了8个月后即告解体，原因之一便是忽视了文化整合。正如美国著名管理学大师德鲁克所指出：“公司收购不仅仅是一种财务活动，只有收购后对公司进行整合发展，在业务上取得成功，才是一个成功的收购。”只有将并购进来的资源与企业原有的资源有效地整合在一起，才能真正地实现协同效应，降低企业成本，提高企业效益，使企业取得优于同行的竞争优势，从而推动企业成长。例如，思科公司并购的成功之处就在于整合，思科深知大多数失败的收购主要问题在于双方不能实现很好的融合。对此，思科在并购之初就加以考虑，思科高层人士表示，在并购的时候一定要考虑怎样融合的问题，比如怎样把客户接收进来，怎样让员工融合进新的团队等等。“共同的文化和共同的远见”是确保收购成功的因素之一。

　　参考文献：

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