“我就想做一个跟原来的‘小作坊’不一样的‘企业’。”“快书包”的创始人徐智明如是说。1995年在广告公司工作的徐智明因在书店找不到专业书籍和杂志，从而创立了全国第一家广告专业书店——“龙之媒”。几年下来，龙之媒在广告界已经有了一定的成就和地位，但是徐智明不太满足于这个“小作坊”，“我将龙之媒定义为‘小作坊’，因为从经营的模式来看，不具备资本性，只是具有那么一些独特性。”

　　2010年6月9日，以“北京市区1小时到货”外加免运费为卖点的“快书包”网站正式上线，经营品类由精选图书慢慢延伸至饮品和零食领域。如果把当当、卓越比喻成沃尔玛，那么快书包更像一个网上的7-Eleven便利店。

　　速度是“快书包”的最大特点，而在唯快不破的业务特点背后，徐智明坦言更追求管理上的规范。

　　“1小时”背后的资金压力

　　“快书包”的盈利模式并不复杂，“网上买书由于已经被当当和卓越挤得利润很薄，单纯卖书是不可能挣钱的，当我们把客户定位为城市商务人士，在分析客户需求之后认为他们不仅是有读书的要求，同时还有其他的用品要求，所以我就开始有了这个”网上便利店“的想法，品种少而精，配送快，充分满足商务人士的需求。”徐智明说，而所谓1小时送货的服务也并不是不可能完成的任务：以北京为例，“快书包”在北京市中心拥有30多个10平米左右的小库房，分别辐射划出的30多片区域，基本保证配送员骑电动车15分钟之内能到达的路程（半径2.5公里覆盖范围内）。每个库房有2~4个配送人员，这些配送员都是“快书包”自己的员工，因而更易管理，可以保证服务质量。接到订单后，配送员根据划分的区域就近配送。限定配送范围、直送方式以及分散小库房的布局，使“快书包”能够实现1小时内快速送货。

　　在运营了一段时间之后，“快书包”做出了一些改变。首先对目标客户群集中的CBD等区域增设配送人员；其次，将原来朝九晚五、周一到周日的配送时间改成朝九晚六、周一到周五。徐智明表示，明年会雇佣兼职人员，在控制成本支出的前提下，覆盖更完整的时段。更重要的是当配送达到极限时会立即叫停，书目显示“暂时缺货”，等配送压力缓解后，再重新上架。

　　这种经营模式有很强的独特性，但是伴随而来的是资金管理和融资方面的独特“困难”。“‘快书包’起步的时候是我自己投了100万元，然后有200万元的天使投资，启动之后一年内300万元就已经赔光了，然后我又借了100万元，继续‘赔’到现在，好在新一轮融资已经到位。”徐智明对“快书包”的融资困难并没有避讳，“从我们这个商业模式来看，虽然门槛不高，但是资金风险很大。我们每开一个城市，就要把配送点和人员一次性设置到位，成本的支出是一次性的大笔支出，几乎没有节约的可能，无法从小成本做起，也就是说极有可能在新的资金还没跟上的时候，之前的钱就已经花光了，现金流管理是个很大的问题。”

　　“快书包”将大物流化为“短物流”的关键在于人的投入。在中国，人力成本比较便宜的时候，“快书包”的商业模式可复制性很强。这种模式对配送员工的要求很高，“快书包”花在培训员工上的成本越来越高。一次性的大成本支出和缓慢的营收，就使得“快书包”很难实现短期的收支平衡，始终处于“赔钱”状态。徐智明算了这样一笔账，“我们的1小时配送物流是完全自有的，从开始做第一个城市就无法以任何一个形式跟物流的外包公司合作，所以人工成本是固定且不断上升的，根本无法节约。”

　　未来“快书包”的发展将从两个维度开展：一是扩张地域，能够做到30~40个城市；二是加大品类经营，能够扩张到比如食品、饮品、药品和一部分的自有定制商品。“快书包”规划了几十个门类商品来满足小众市场的阅读需求和日常生活需求，图书控制在500种，笔记本、书签20到30种，小食品50种到100种等等，总体控制在1100种到1300种商品之间。

　　虽然设想的蓝图很具体，但是徐智明还是对于资金的缺口担忧不已，“如果没有新一轮的融资跟进，我们也只能停下发展的脚步，虽然我们的营收保持以每年10%~20%的速度增加，但是投入却是成倍的增加。”

　　期待财务成为核心竞争力

　　成立将近两年，“快书包”的触角已经从北京和上海延伸至西安、成都、长沙和杭州，接下来即将开通深圳，广州、南京和武汉也正在筹备。徐智明说，“快书包”2012年的目标是覆盖11至12个城市。除了占领市场之外，徐智明更希望通过规模的扩大分摊采购成本和管理成本。

　　“很多企业可以采取开源节流的方式从各个方面运用财务手段来节约开支，可是在我们这个经营模式下，成本支出非常固定，也就是说只有增加营收这一手段。”对于无法向其他大多数企业一样“开源节流”，徐智明有些苦恼。徐智明介绍，“快书包”的财务一直外包，虽然财务外包能完成一部分基本功能，但是与业务不匹配、经常出现沟通滞后的问题越来越明显。“例如进了一批货，在财务上讲应是增加库存，增加应付，但由于外包财务公司的原则是‘见发票记账’，所以就造成了时间差，达不到我希望财务能够对业务层面准确及时反映的要求。”徐智明表示这样下来，所开展业务的城市越多，这种滞后所带来的风险越大。

　　此外外包财务公司已经成为“快书包”和与业务公司及金融机构之间沟通的桥梁。传递信息的环节与次数越多，越会影响到信息的真实性和可靠性，进而影响企业财务工作的展开。实行财务外包的外部专业机构的人员都是隔一段时间才去企业进行一次“打包”服务，通常是一定时期给企业反馈一次财务信息和意见，这和企业财务人员一天反馈一次财务信息相比，当然显得缓慢很多。徐智明说，“在我们进行融资的时候，这个财务问题就暴露得更加明显，外包财务的账，跟我们实际业务的账对不上，造成了一些困扰。”

　　但是现实是，对于“快书包”这种成长性企业，拥有一个CFO还为时尚早。如何解决当下的尴尬问题，业内人士认为，最好的方法就是采用专业CFO咨询团队定期咨询指导，且为其定向培训出一支跟业务结合紧密的财务工作人员。

　　“很多次谈融资的时候，VC们都在问我同样一个问题，你的核心竞争力是什么，事实上不管从业务模式还是管理模式上，都没有所谓的独占性，虽然有一定的创新性，但这并不是不可复制的。如果有可能，我倒希望有一个新颖高效的财务系统能够成为我的核心竞争力之一。”徐智明十分憧憬能有一个专业而有效的财务团队能够为“快书包”这样的快速成长型企业服务。