论文摘要：文章通过分析影响税收管理员执行力的主要因素，提出目标管理、团队作业、质量循环管理和强化责任感来提升税收管理员的执行力。

　　所谓税收管理员的执行力，是指税收管理员贯彻税收政策、法律、法规，完成预定工作目标的操作能力。本文通过分析影响税收管理员执行力的主要因素，提出目标管理、团队作业、质量循环管理和强化责任感来提升税收管理员的执行力。

　　一、当前影响税收管理员执行力的主要因素

　　1.职务内容多，管理的重点不明确。目前基层税收管理员承担的职务内容非常多，户籍管理、资格认定管理、发票管理、纳税申报管理、税款征收管理、税收分析、纳税评估和纳税服务以及上级布置的各类事项性工作，所谓“上面千条线、下面一根针”，税务部门几乎所有的工作事项和涉税行政责任都向基层管理员倾泄。同时，基层单位税收管理员普遍紧缺，动辄人均管理几百户纳税人，同一业务重复处理量也很大。因此，我们经常发现税收管理员手上同时在处理十来件毫不相干的不同事情，不知道该以哪一件事情为重，最后应付了事，影响了执行力。

　　2.人员素质参差不齐，信息化管理的手段难推进。以信息化为依托的税源管理是我们的发展方向。由于人员素质参差不齐，知识结构和职业技能偏单一，在征管一线的一部分税收管理人员已无法满足税收管理员制度的要求，虽然后续培训不断在加强，但管理员队伍年龄趋于老化，缺乏工作的激情和热情，不思进取、安于现状、无功无过心态的人仍然存在，在日常工作中表现为随波逐流，应付心理强。目前税收管理员中能应用信息化手段进行税源分析并进行纳税评估的不多，能熟练操作计算机并查账的，仅占税收管理员总数的40%;两者都不具备的占20%;余下的40%税收业务水平都不高，多数人不具备应用信息化系统进行税收管理工作的能力。

　　3.绩效评价机制不完善，自由裁量权过大和激励措施不足现象并存。目前基层税收管理员的绩效考核存在以下问题:一是评价内容过于笼统、量化的绩效考核少;二是考核的方法不够科学，目前税收征管系统、税收执法管理信息系统设置的多项考核指标和过错行为，只能解决税收执法中的程序、时限、权限问题，不能有效地反映税收执法过程的全貌，在现实的税源管理过程中，特别是纳税评估等深度管理过程中，税收管理员仍拥有较大的自由裁量权;三是考核激励先进的效果不明显。考核结果只对个人经济起一点很小的作用，与职位升降、评先评优挂钩不明显，税收管理员对考核结果不重视，一些考核采取“扣分制”，甚至出现多干多错的反激励现象。

　　二、强化税收管理员执行力的建议

　　1.实施目标管理，突出管理员工作重点。(1)目标管理的概念。目标管理(Management Objectives,简称MBO)，它是美国管理学大师德鲁克提出的一个很有影响力的管理学概念，他认为管理首先必须确定目标，管理人员应该而且能够在目标的指引下控制好自己的成就。目标管理的最大特点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力，把事情做好。(2)目标管理的优点。目标管理与传统管理方法相比有很多优点，概括起来主要有以下几个方面:一是权力责任一目了然;二是有利于管理员找到工作重点;三是有利于调节人们的工作强度。(3)目标管理的具体应用。目前，县(区)局对基层税源管理单位已有目标考核，我们认为必须将基层税源管理单位的目标进行有效分解，转变成各管理员团队以及每个管理员的分目标，基层税源管理单位可依据分目标的完成情况对管理员团队或管理员个人进行考核、评价和奖惩。例如税收计划任务、征管质量指标、依法治税水平指标都可以按照各管理员片区的税源构成进行分解成分目标，按年下达，分季考核。

　　2.采取管理员团队作业，融合不同素质管理员的共同力量。鉴于以下原因，本文认为管理员应采取团队作业:一是现行管理员队伍年龄趋于老化，一部分年龄较大的税收管理员不具备应用信息化系统进行税收管理工作的能力;二是新充实到管理员队伍的大学毕业生缺乏实际的管理经验;丈是自由裁量权等行政执法权在团队作业时能够相互制约。(1)团队的人员组成。团队中应该包含多少位成员?人员结构如何配比?按照国际管理经验，团队人数通常最多不超过五六个人，三到四个人效果最佳(管理的实践)，结合工作实际管理员团队可以采用人制:1个税收分析员和3个片区管理员。(2)团队成员的职责划分。将现行税收管理员的工作职责做进一步细化分工:税收分析员负责辖区内税收分析管理和纳税评估管理，并对组织分配的事项性任务按片区进行分解落实和汇总上报;片区管理员负责辖区内户籍管理、资格认定管理、发票管理、纳税申报管理、税款征收管理、税源分类管理和纳税服务等日常性管理，并对辖区内税源的纳税评估负协办责任。(3)团队的运作方式。每一位团队人员都对团队的目标任务负责，大家集思广益，但负责的领域各有不同。税收分析员应加大综合征管软件V2:0信息资源的应用，加强对税源监控分析和税收征管质量深度分析。通过开展税负、税收弹性和同比、环比等趋势分析，研究地区税源发展情况以及税收管理中存在的主要问题和解决对策。

　　3.引人质量管理的“戴明环”，强化管理员的7一作质量监控。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，在质量管理中得到了广泛的应用，PDCA四个字母所代表的意义如下:(1 )P(PLAN)计划。计划包括确定方针和目标以及制定活动计划。(2)D(DO)执行。执行就是具体运作，实现计划的内容。(3)C(CHECK)检查。检查即对改进的效果进行评价，用数据说话，看实际结果与原定目标是否吻合。(4)A(ACT)处理。对总结检查的结果进行处理，肯定成功的经验并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循;也要总结失败的教训，以免重现。对于没有解决的问题，应提出给下一个PDCA解决。

　　PDCA的特点是大环套小环，企业总部、车间、班组、员工都可进行PDCA循环，找出问题并寻求改进;阶梯式上升，第一循环结束后，则进人下一个更高级的循环;循环往复，永不停止。

　　根据在日常的税款征收，税法宣传，税源调查，行政执法环节等各项税收工作，建立标准统一的目标管理考核机制。量化工作指标来衡量税收管理的工作质量和工作效率，奖勤罚懒，调动干部的工作积极性。

　　4.通过提升税收管理员的工作责任感强化执行力。管理员需要什么样的动机才能达到最佳绩效?金钱上的奖赏和诱因当然很重要，但大半只会带来反效果。对资金不满会变成负面的工作诱因，削弱员工对绩效的责任感。证据显示，对资金感到满意未必足以形成正面的工作动机。只有当员工出于其他动机而愿意承担责任时，金钱上的奖赏才能发挥激励作用。外部施加的恐惧也不再是员工的工作动机，因此唯一有效的方法是加强员工的责任感。我们可以用以下方式造就负责任的员工:(1)慎重安排工作职责。慎重地安排员工到造当的职位上，从来都是激发员工干劲的先决条件。最能有效刺激员工改善工作绩效、带给他工作上的自豪感与成就感的，莫过于分派他高要求的职务。(2)设定高绩效标准。最打击员工士气的事情莫过于，管理者像无关苍蝇般瞎忙时，却让员工闲在那里无所事事—无论员工表面上多么庆幸可以领薪水不做事，在他们眼中，这充分显示了管理者的无能。妥善拟定进度，让员工随时都有事可做可不是一件小事。最能激励员工绩效的就是把内部管理事务处理得无懈可击，通过这些活动向员工展现管理者的才干和他对待工作的认真态度，也直接反映出管理者的能力和标准。(3)及时让管理员知道自己的工作与本单位整体目标任务的关联度。绩效数字本身通常都有完整的记录，但是要快速把信息传递给员工，必须设法让员工为后果负责，他应该知道自己的工作和整体有何关联，他也应该知道他对于企业有何贡献，以及通过企业对社会有何贡献，员工才可能设法来提升绩效。