每年，在全球范围内都有大量的信息技术投资被白白浪费掉的。其实，企业完全可以通过公用运算能力，将高昂的IT成本节省下来。据分析家估计，Google公司完成一项运算任务的成本是普通公司的1/10，如果企业可以依靠公司数据中心这样的中央运算站来完成全部或大部分电脑运算任务，那么就可以砍掉大量用于硬件和软件的投资。

　　除了利用“云计算”这样的公用计算为客户提供节能投资外，Google还有一系列更激进的“绿色计划”。它已经投资了数千万美元，以互联网的方式来重组美国的能源基础设施：去中心化、分布式、非实体化。“这确实听起来十分像互联网，一套能源流动和交易的协作运行的网络，人们可以按照需求接入网络，对于消费者和生产者来讲一样。互联网为美国创造了数量惊人的巨大财富，我认为新能源也同样能够。”施密特这样认为。

　　2008年10月，Google发布了《2030年清洁能源计划》(Clean Energy 2030)，号召美国到2030年摆脱对石化能源的依赖。通过无油、无煤发电，削减40%的汽车用油，美国可以真正实现能源独立。Google将会在接下来的22年内投资40亿美元，而这将会节省数十亿美元的能源成本，创造几百万个绿色就业机会。在美国尚无完整的新能源计划之前，这份能源计划为美国政府的新能源决策提供了完整意义上的参考和借鉴。

　　难道Google将变成一家新能源公司?从某种意义上来说，这的确是事实。但与传统能源公司不同的是，Google使用互联网的技术应用方式开发新能源市场，它将能源问题的解决看成一个软件问题，类似于互联网上的信息处理。CEO施密特表示，“从Google的考虑而言，是做对世界来说正确的事情。这也是对于公司业务有益的事情，因为我们是做信息产业，能源问题的解决包含大量信息处理。”

　　正如丹尼尔.埃斯蒂(Daniel C. Esty)和安德鲁.温斯顿(Andrew S. Winston)合著的《从绿到金》(Green to Gold) 一书所描述的那样，Google正在变得越来越绿。能源领域内的这场革命，同1900年代的电气革命、汽车工业革命和1990年代互联网革命一样意义重大。作为这场革命的先行者，Google在节能技术、绿色计算、可持续战略和全球能源问题的解决等方面，扮演了一个领导者的角色，并正在将其在互联网时代构筑的竞争优势转变为新能源时代的先发优势。

　　另一方面，在改变世界的同时，Google也在寻找新的利基市场。如果你认为，Google所做的新能源研发和投资仅仅只是一个公益行为，那就大错特错了。从一开始，它就带有强烈的商业目的。其采用新能源发电，除了供应自己所需之外，富余的电量将会卖给其它公司。Google创始人之一的谢尔盖.佩奇表示：“如果我们实现了这些目标，那么Google将以大手笔进入电力市场。Google可以从中赚到很多钱。”

　　环境责任：包袱还是动力?

　　也许，并非所有的公司都能像Google那样有着如此疯狂和勇于变革的“绿色计划”(想想Google公司1450亿美元的市值和极其充裕的现金流)。对于许多传统资源型的大公司而言，一提及环境责任，就意味着巨大且无法收回的投资、更高的绿色生产成本和来自消费者、政府、NGO等充满不确定的抱怨、规制和敌视。

　　实际情形是，不管你喜不喜欢，绿色浪潮就在眼前，谁也无法逃避。沃尔玛首席执行官李.斯科特曾为2005年美国卡特里娜飓风造成的灾难深深震撼，号召公司上下全力支援受灾者。在一次演讲中，他提出了这样的质疑：

　　“要让沃尔玛成为时刻处于最佳状态的企业，需要付出哪些代价?如果我们能利用自己的规模和资源，使得对顾客、合作伙伴、我们的孩子以及未来的后代来说，整个国家乃至地球都变成一个更佳的居所，那会怎样?那样意味着什么?我们能做到吗?……对于我们来说，成为负责任的企业公民和成为成功企业，二者几乎毫无差别。对于今天的沃尔玛来说，它们完全一致。”

　　越来越多的企业像沃尔玛一样，正在把“做正确的事情”作为第一信条。佩奇表示，“如果我们能够解决大问题，我们就可以继续想办法赚钱”。这一曾被Google在网络搜索领域证实了的理念如今也适用于新能源和绿色环境责任。十年前，人们曾经责问当时还在创业阶段的佩奇和布林，如果人们在网上搜索不付钱，你们怎么盈利?十年后，在免费搜索业务的驱动下，Google成为有史以来最成功的互联网公司。它经营着一系列炙手可热的互联网产品和服务，将雅虎、微软、美国在线等一大批竞争对手远远甩在身后。

　　对于传统的资源利用型公司来说，越来越严苛的政府法令和民众的质疑会使其旧的商业模式难以为继。1990年代初，美国新颁布的《排放毒性化学品目录》把杜邦公司列为美国乃至全世界头号污染企业。当时，杜邦公司每年要花费超过10亿美元来处理废弃物和进行污染控制。CEO埃德.伍拉德意识到问题的严重性，要求大幅削减污染物排放量和环保成本，进而提出了“目标是零”的激进口号。15年来，杜邦公司削减了72%的温室气体排放量，其中一半来自对已二酸的生产流程的改变。在位于得克萨斯州的维多利亚工厂里，杜邦公司通过改变作业流程，使得排放的有毒物质总量下降了70%，而改造工厂的成本净现值却接近于零。

　　年来，杜邦的环保战略为其节省了20亿美元。对于这家每年净利润为18亿美元的公司来说，节能减排本身就意味着巨大的增长机会。

　　如果说杜邦的环境责任还只是战术性的遵循，进而强调环保成本的收益，那么一些新浪潮的驾驭者如丰田等，则更具战略眼光，他们已经开始发掘新的成长机会。

　　1993年，丰田公司开始设计“21世纪的汽车”。当时，工程师们首先想到的是“自然资源”和“环境”。公司管理层设定的目标是，新车的燃油效率应该达到丰田小型车的两倍，这才有了油电混合动力车的诞生。耗时10年之久的这项新技术成果——丰田普锐斯最终获得了巨大成功。

　　渡边捷昭在2005年就任丰田总裁的时候，就明确表示会将环保车型的开发作为优先考虑的战略，将环保甚至优先于安全性、质量和成本等传统要素进行考量。他还要求丰田的工程师能早日开发出用“一箱油穿越美国大陆”的汽车。普锐斯的热销，不仅推动了丰田的价值创新，还为整个丰田公司罩上了一层光环，令其全线车型一起热销。对于绿色浪潮的主动拥抱和积极响应，使丰田迅速甩开了本田和雪弗兰这些竞争对手。今天，当底特律的各大厂商为求生艰苦挣扎时，丰田却坐享丰厚利润。作为创建新的环保优势的典范，丰田的价值创新为公司带来了更高的利润和持续增长的股东价值，并获得了更积极的产品口碑和社会声誉。

　　通往绿金的创新之路

　　在环保浪潮、公众吁求、媒体曝光以及其他不确定因素面前，迈克尔.波特教授认为，那些必须解决的环保难题能够使企业重新焕发活力，走出惯性支撑的舒适地带，走上创新之路，并由此迈入全新的绿色澄明之境。

　　一些激进的公司甚至提出了“超越零排放”的目标，就像英国石油公司曾经提出的“超越石油”一样，虽然有可能被指责追求噱头，但更多的公司已经透过生产流程的重新规划，设计出全新的商业价值模式。

　　从1970年代开始，3M公司开始推行“污染防治增益计划”(Pollution Prevention Pays，又称3P计划)，公司的环保经理坚信，“任何东西，如果不是产品，就算作成本……它是质量不好的表现。”30多年来，3P计划一直延续至今，公司管理层深信，任何一种能够增加公司在环境中留下印记的东西——包括排放物、固体废弃物、能源和水的使用，都是缺乏效率的象征。

　　同时，3P计划也融入了3M的企业文化之中，每一级员工都要根据这一原则重新审视产品和流程。迄今为止，3P计划已经开展了将近5000个项目，减少了22亿吨污染物，仅发性有机化合物的排放量一项，就从1998年的7万吨减少到了现在的不足6000吨。财务方面的影响更是惊人，3P计划实施的第一年就为公司节省了10亿美元。

　　更惊人的价值创新还在后面。3M公司在绿色创新方面的许多无法衡量的优点，有时甚至创造出了巨大的商业价值。一个最震撼的例子就是小小的黄色报事贴。当3M公司的产品经理们发现了这个新兴的并且快速增长的报事贴市场后，却苦于要设计一种粘性更强、但又不会释放危险污染物的工业溶剂。因为当时，3M公司的CEO利维奥.德西蒙严格要求，新产品决不能使用带有挥发性有机化合物的技术，不能有任何例外。

　　禁令使得3M的品牌经理们空守着一个潜在的热销商品而徒唤奈何。经过六年的漫长等待，研究人员终于研制出了一种不含挥发性有机化合物的超强报事贴，2003年一经推出之后，销售额就高达数百万美元。

　　在看待收益的方式上，3M显然与其他许多公司截然不同。安全胜于利润的商业思想表达，不仅降低了新的空气污染法对公司的影响，削减了监督和遵循法规的成本，避免了来自美国环保署和地方政府的罚款，更重要的是，它传达出了3M公司减少环境足迹的认真态度，在这样的态度面前，员工忠诚度和用户忠诚度就是最好的回报。

　　在《从绿到金》一书中，两位作者还列举了许多企业环保战略失利的诸多因素，如规划失当、组织不力和实效不佳等等。而大凡成功的企业，在提升环保效益、降低环保费用、价值链创新、风险控制、环保设计、环保销售与营销、创建新市场和创造无形价值等方面，都开始将环保优势发展成为新的核心竞争力和培育新市场的战略工具。

　　在这个不确定的时代里，政府监管、公众环保意识的提高和互联网带来的空前透明度，都使得商业风险正以最离谱的方式到来。美国知名主持人奥普拉.温弗瑞的一句“不再想吃汉堡”，会令第二天美国市场上的牛肉价格暴跌10%;壳牌公司一个废弃的石油平台在北大西洋沉没，能引发数百万愤怒的欧洲人用剪刀剪碎壳牌信用卡，并抵制壳牌的加油站;而索尼公司“不小心”在电线里使用了有毒材料镉，则导致了130万台Play Station游戏机被荷兰政府查封。壳牌公司的一位高管曾说：“我们是市场的囚徒，有人可以随时吊销我们的营业执照。”

　　随着社会对于企业期望的改变，企业头上的绿色“紧箍咒”只会变得越来越紧。如何在改变世界、缔造新天地的同时又能赚到钱，这需要我们重温佩奇和布林曾经为Google写下的企业信条：“我们的目标是发展那些尽可能显著改善大多数人生活的服务。为了这目标，我们可以做一些我们认为是对世界有积极影响的事情，即使这些事情的短期回报并不明显。如果公司不再尝试任何新事物，必定不会变得更强大，必定会丧失很多机会，甚至会错过下一件大事”。

　　在佩奇和布林看来，许多企业都因为被过去成功的光环笼罩而作茧自缚，而一家追求持续创新的公司，如果不敢探索新业务，可能会比业务分散带来更大的危害。