【摘 要】阐述和分析了电力企业中的一系列人力资源管理问题，包括员工培训、沟通、薪酬、激励、构造高效团队、职业生涯规划，并通过上述分析提出了关于人力资源管理的一些浅显建议。

　　【关键词】电力企业；人力资源管理；学习型组织；企业文化

　　1 电力企业人力资源管理机制存在的问题

　　（1）电力企业人力资源开发、管理方式已不适应市场经济发展的要求。长期以来，电力企业的人力资源管理大多由党组织指定的同志担任，这些高层管理人员当中有很多人原来也是普通职员，只是在组织中工作时间比较长而被提拔上来，其实分缺乏相应的管理知识和必备的管理技能，专业素质不高。管理方式也大多沿用传统的方法，基本上是按照上级主管人事部门的工作模式开展工作。

　　（2）岗位设置和人员配置由领导确定，忽视人才的合理开发和利用。领导层面和职工层面存在隔阂，不能很好的沟通和交流，这样势必影响到职工的积极主动性，不能很好的发挥他们的创造力和潜力。

　　（3）电力企业人力资源培训工作中往往存在误区。这些误区主要有以下几个方面：

　　①盲目选择课程。管理者往往不注意课程与本组织的切身使用程度，选择不适合本组织的课程，使职员培训难以见效。

　　②忽视“高管”的培训需求。一个高级管理人员的素质高低对于组织发展的影响很大，高层管理人员更需更新知识，改变观念。

　　③对培训的投资性认识不足。培训是一种可获得回报的间接投资，电力企业的领导者往往错误地认为培训是一种成本，应该尽量降低，能省则省。

　　④培训过程过于枯燥。提高员工基本素质培训的内容多是理论方面的，往往让受训者打不起精神来。

　　⑤不重视员工后续努力。一些管理者对职工后续努力不够重视，职工接受培训后回到自己的岗位，被繁多的具体任务和短期的任务目标压得透不过气来，培训中所学的东西不能运用，或者仅仅是部分而非系统的实施。

　　（4）从人力资源的各个环节来看，也存在许多不足。在“招人”的环节，管理者大多没有基于组织战略的人力资源规划和清晰的工作分析，没有基于组织性质的人才素质模型和选拔选聘程序，忽视价值观和理念上与组织的认同，特别是在高层次优秀人才的引进过程中，这些问题表现更为突出；在“用人”环节，受传统影响，大多工作均沿用已有的管理规范，忽视对知识型员工绩效评价、培训和职业生涯规划等工作的深入研究；在“留人”环节，薪酬水平与员工价值相比严重偏低是电力企业面临的严重问题，大多管理者倾向于物质激励，但忽视文化建设和员工对人际柔性管理、参与式管理的需求，致使员工忠诚度低、归属感差。

　　（5）人才考核和评价中过分看重学历、资历、职称。人才评价不看能力和业绩，评价标准以职称官位论英雄，存在着机械、片面、不科学、不公正等缺陷，缺乏激励机制。依据这样的考核评价机制，的人才难以获得的报酬和足够的发展空间，这已成为制约优秀人才脱颖而出的拦路虎。在人才工作的理念上，应树立科学的人才观，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不拘一格选拔人才。

　　（6）绩效考评实践困难重重，甚至成为单位运作与发展的瓶颈之一。绩效考评属于人力资源开发管理的基础，电力企业绩效考评对于单位人员观念改变，提升单位对于环境的应变能力，更好的履行职能意义深远。但是电力企业具有职位工作差别大、非常规性任务多、工作成绩难以量化等特点。因此电力企业绩效考评存在以下问题：①绩效考评指标简单粗放。考评指标与被考评者职务工作的关联性不强，考评指标权重设置不合理，考评指标操作性不强，指标内涵不明晰或缺乏具体化的考评标准、方法。②绩效考评方法主观性强。由于企业内部目标管理基础不健全，指标评价标准过于简单，评价过程不够规范，使得考评过程很难执行，考评结果主观随意性大成为必然。③绩效考评主体民主而不科学。考评过程民主性较强，但与被考评者职位工作关联度不高的个体参加考评，评价结果信度不高。④绩效考评缺乏有效激励机制作支撑。受单位薪酬管理体制影响，与考评结果挂钩的奖金与薪酬量非常有限，不足以充分调动中层干部的积极性。

　　2 电力企业人力资源管理部门应采取的措施

　　2.1 树立“以人为本”的管理观念

　　电力企业现在正在大力提倡和宣传“以人为本”的思想。然而在现实中，这种思想上的共识距离想达到的满意的结果还有一定的差距。一方面强调企业绩效考核、薪酬管理的意义，一方面却无视分配不公对员工积极性的打击。中国电力企业是知识密集、技术密集、具有高新技术的企业。随着电力技术的发展和信息化进程的加快，需要企业员工不断更新知识，提高文化水平、技术水平和业务能力,因此，通过人本管理，根据员工的实际情况和实现自我的需要，抓好知识、技能培训,实施“素质工程”，建设一支掌握先进科学知识和技术手段的高素质职工队伍，既是人力资源管理部门的责任，也是电力企业发展的需要。

　　2.2 搞好学习培训，增强竞争实力

　　通过培训，可以提高员工的综合能力，伴随的将是整个电力企业综合能力的提高，这样才能保证电力企业的发展后劲。电力企业必须通过内部培训和外部培训两种方式来充实和完善企业自身，由于培训是素质弹性的调节器，因此电力企业的高层领导在制定企业战略规划的同时，要始终把对员工的培训放在首要位置，从而为电力企业的不断发展注入新的活力。在培训结束后，人力资源部要结合企业的实际情况,建立评估机制和人才提拔制度。

　　2.3 加强沟通，培养团队精神

　　电力企业发展历程的不同阶段的经验都在告诫着高层管理者，要做好管理层与员工之间的沟通工作。沟通带来理解，理解带来合作。员工是企业的内部顾客，管理人员要不断深入了解员工的需求、态度、愿望,这样才能使内部营销工作和管理工作更具成效。

　　2.4 设计科学的薪酬体系

　　薪酬是员工为企业付出劳动所获得的回报与酬劳，包括物质回报与非物质回报两个部分。其中，物质回报就是我们通常所说的薪酬（广义的工资）。换句话说，薪酬就是因员工为企业所做的贡献而获得的直接或间接的货币收入，包括基本工资、奖金、津贴、福利等。

　　（1）薪酬体系的原则。电力企业的管理层在构建薪酬体系时应该坚持公平性原则、竞争性原则、激励性原则、经济性原则和合法性原则。

　　（2）薪酬体系的效果。薪酬体系的好坏将直接影响着企业的凝聚力的强弱。电力企业在进行薪酬体系的规划时要综合考虑人力资源市场情况、政府的薪酬政策、国家的经济形势以及整个电力行业的工资水平等多方面因素。

　　（3）科学规划薪酬体系。通过薪酬体系的规划，电力企业还可以对薪酬成本进行科学预算、统筹安排，从而克服人力资源成本管理中的浪费和不经济行为，最终促进企业经济效益的提高。电力企业的管理层要避免对员工所作出的成绩视而不见和置之不理，要明确、公平、合理地奖励为企业做出贡献的优秀的员工。这样不仅可以有效地加强企业的行为管理，而且能够引导员工更加自觉地为企业努力工作。在保障员工物质报酬的同时，管理人员也要在心中明确钱对员工固然重要，但绝对不是万能的管理和激励手段。对更多的员工而言，他们需要的是精神激励，得到提拔和重用，以及相应的被授权等等。

　　2.5 职业生涯决策、设计、发展和开发

　　职业生涯管理是个人和组织对职业历程的规划、职业发展的促进等一系列活动的总和，包括职业生涯决策、设计、发展和开发等内容。职业生涯设计是在了解自我的基础上确定适合自己的职业方向、目标，并制定相应的计划，为个人的职业成功提供最有效率的路径。电力企业进行职业生涯管理有助于企业发展，通过职业生涯管理，能够了解并整合各种类型的人力资源，从而最大限度地做到“职得其人，人尽其才”。有利于企业与个人的共同发展。

　　2.6 提倡以感情、待遇、事业留人

　　如何拥有高素质的人才，当务之急就是营造“感情留人、待遇留人、事业留人”的良好环境，让人才安居乐业。管理科学研究表明，员工追求的绝不仅仅是物质待遇，而更多的是追求精神上的尊严和实现自我价值。管理者与员工不仅是工作的伙伴，还是生活中的朋友，在人格上是平等的。这样，管理者与员工之间就不再是命令与服从、管理与被管理的关系，而是一种合作、互动关系，工作岗位也就变成了员工追求自我价值的平台，企业也就不必为员工的外流而伤脑筋了。此外，要积极为人才排忧解难，为他们创造无后顾之忧的生活和工作环境，使他们能从实际中体会到企业是值得自己眷恋的温暖大家庭。待遇留人和事业留人是相辅相成的。对不同层次的人才，在生活上要给予类似管理人员级别的不同生活待遇，在工作上要委以重任，为他们提供展示自己才能的舞台和广阔的发展空间。

　　2.7 打造学习型组织,让企业文化起来

　　学习型组织是现代管理的一个重要理论，对电力企业的人力资源有着重大的指导作用。构建学习型组织必须要建立学习型的企业文化。学习应该作为一种文化，学习的观念要深深地植根到企业的每一位员工的心中，要把学习当作是提高个人和组织能力的一种有效途径，从而为电力企业的可持续发展奠定坚实的基础。同时，要善于创造企业中的学习风气，要善于培养学习的兴趣，要让企业员工转变观念，从以前的“要我学”转变为“我要学”，要善于鼓励员工学习和培养员工的创造性思维。电力企业是个讲技术的企业，离开技术，将失去核心竞争力。通过建立学习型组织，让尖端技术人员钻研先进技术，从而形成企业新的生命线。企业文化是企业绝大多数员工当下认同的价值观念以及在该价值观支配下形成的行为习惯、行为方式和行为准则。电力企业对企业文化的需求越来越强烈，因为企业高层已认识到企业文化对企业兴衰的作用越来越显著。企业文化能明确自己的灵魂所在，最终用来指导企业做什么、怎么做，指导员工怎么做、怎么想，让这个灵魂发出“无声”的命令，发出心灵的呼唤，从而发挥无形的导向作用。企业文化作为一种思想意识能形成一种良好的精神激励。企业文化能产生一种凝聚力，会大大加强企业的内部凝聚力。在现代电力企业管理中，企业文化已经构成了企业人力资源开发的基石。企业文化不仅可以吸引人、培育人、激励人，还可以为企业留住人。如今的竞争形势一次次证明了电力企业只有“文化”起来，才能真正实现可持续发展，才会有持久的生命力。

　　综上所述，电力企业不仅要明确人力资源管理的重要性，还要运用现代科学的管理手段作为指导，重视员工、培训员工、激励员工、吸引员工、留住员工。真正地做到“以人为本”，努力创造出一个“人尽其才，才尽其用”的环境，从而打造出一个高效、优秀的团队，来迎接市场的新机遇和新挑战。