互联网创业好比冲浪，错过了这波浪，就永远没机会了。王兴看准了浪头，踩到了点子上，可惜没能踩稳。如今他又回来了，美团网能否能成为他的翻身仗？

　　2010年，31岁的王兴频繁出现在各大商业财经媒体上。技术男出身的他居然思维敏捷，对答如流，手下说他的口才“都是接受采访练出来的。” 

　　之前的王兴似乎没有这么热爱曝光。之前更多的人知道校内网、海内网、饭否，却不一定知道它们的创始人。现在王兴的名字会和新兴的美团网紧紧联系在一起，所有关于美团的介绍都离不开王兴本人创业经历的铺垫，都少不了要提到上面那三个红极一时的网站。

　　或许成为一个成熟商人的第一步，就是要学会和媒体打交道。

　　看得准 踩不稳

　　王兴的创业经历如坐过山车，狂飙上制高点引领一阵创业风潮，跌下低谷又快得让人回不过神。

　　1997年，王兴进了清华，毕业后去了美国。2005年，扎克伯格刚在哈佛大学宿舍里捣鼓出Facebook，同年秋天，已经回国的王兴受其启发瞄准了大学生群体做起了SNS校内网。发布三个月，就吸引了3万用户。到第二年，校内就成为了最大的中文社交网站。

　　但是几百万的活跃用户并不能带来直接的收益，而且用户越多消耗越大。王兴面临三大瓶颈，一是开发，二是推广，三是融资。而最根本的问题还是“经济基础决定上层建筑”。

　　红杉资本与王兴接触过。有个说法是，第一次见红杉的张帆时，王兴把商业计划书落在了出租车上，只有现场手写一份；第二次面对计越，王兴在国外操作烂熟的Linux系统却总连不上投影仪……据此给该风投留下了太年轻、不靠谱的印象。最后红杉转投另一家公司。

　　王兴确实太年轻，当时他把融资的希望更多地押在一家美国VC，选择这家公司的理由是，有个美国朋友和该公司认识。王兴不知道的是，这家公司并没有在中国常驻开展业务的打算。美国总部还是派人来走访市场了，时间却在暑假，学生都放假了，数据很不好看。王兴想再换VC，却时不我待。2006年，融资失败的王兴将校内网卖给了陈一舟，200万美元。

　　当时颇多人羡慕。但王兴在日志中流露出无奈：“当我们公司已经欠下相当于我个人100个月工资的时候，我们没有太多选择。”

　　王兴没有闲着。2007年，Twitter在美国面世，王兴留了心，不到半年，他给中国带来了微博客饭否，饭否又火了。只是没人想到红红火火的饭否网因为言论奔放被强制关闭了服务器，使用同一服务器的海内网也被牵连关闭。

　　后来呢？

　　2008年，校内网获得了软银3.4亿美元的融资，垄断了七成大学生用户。到今天，微博成了最有势力的新兴传媒，正好在饭否关闭时推出的新浪微博成了巨头。更不要说Facebook和Twitter后来的风光。

　　王兴曾经说过，传统行业创业好比登山，互联网创业好比冲浪。山总在那里，你总有机会。但是浪是一个接着一个，错过了这波浪，就永远没机会了。王兴看准了浪头，敢于提前两年做SNS和微博。他踩到了点子上，可惜没能踩稳。Facebook 和Twitter把互联网搞翻天，不姓王的校内网和新浪微博前途无限，但是这朵浪尖已经不属于王兴了。

　　王兴身后，无数人扼腕，如果校内网不卖，200万美元就变3.4亿了；如果饭否不关，现在恐怕没新浪什么事儿了……

　　三问王兴

　　明明顺应了大势，却于细节处落败，仿佛一个魔咒。

　　王兴像不死小强一样，在2010年捣鼓出美团网。这是一个团购网站，仍然走的山寨国外成功模式的路子：复制Groupon，盈利模式、功能规划、页面设计都是借鉴而来。

　　衣食住行，民生之必需，总不会触及政府的管制吧。王兴坚信美团网是“和谐”的。

　　有人觉得王兴颠覆了自己，怎么就从社交网络跨界到了电子商务？王兴却觉得自己有严密的创业逻辑——美团网其实是基于社交化网络与电子商务的交集上的一种新的模式。不像校内网，前期得烧钱，久久看不到盈利的可能，美团网从一开始，盈利模式就很清晰。

　　美团模式很简单。每天只推出一个团购，涉及吃喝玩乐各个方面。一面联系着各类商家，以低至2折拿到进价，再以5折左右向消费者推出，达到商家预定的团购人数便成团。消费者如果看中团购内容，就下订单付款，马上手机会收到美团网发送的唯一密码。消费者拿着这个密码在指定时间范围到店家处直接消费就可以了。如果人数不够，团购取消，费用退到消费者账号。在这个链条中，消费者不用承担什么风险，商家也不存在回款时间长短问题，而美团更没有物流成本。美团网的盈利则主要靠成交费的差价。

　　那么愿意为美团埋单的是些什么人呢？有人说，如果当年追随校内网的大学生粉丝们转化为美团的消费者，王兴的前期会员积累绝对可以轻松完成。事实上，王兴没有去争取这部分人群。大学生的消费能力肯定比不上已参加工作的白领们，在他看来，有一定消费实力、认可网购的白领才是美团的客户——捧人场固然重要，捧钱场更是王道。这些人要请客吃饭、享受、休闲、养生保健，乐于接受新的玩法，是中小商家的消费主力。当然这些人也精明，能以超低折扣享受绝对不会犹豫。

　　于是问题又出来了，商家凭什么以这么低的折扣和美团合作呢？因为美团的产品对商家来说，类似广告，而且比传统广告风险更小。王兴一直关注着那些没有经济实力在门户网站首页做广告，甚至在搜索引擎做关键词推广都超出预算的中小企业。他还清楚地记得，一个清华师姐开的“阿木眼镜”是校内网的第一个广告客户。不过校内网最终并没有走出成功的盈利路径。

　　中小商家一直有推广需求，又一直找不到性价比高的方式，一直在琢磨的王兴把中小商家放到美团网的模式下，逻辑就清楚了。团购对商家有三大好处：第一，通过团购销售能直接带来收入；第二，消费者通常会产生额外消费，如到了餐馆会在团购的特价菜之外多点些菜；第三，消费者有可能成为回头客，以后仍发生交易，这些都是美团网免费给商家带来的额外好处。当然，商家的低折扣不是常态，是为了打响知名度或者消化剩余产能的短期行为。正好这种“过时不候”的策略配合低价的冲击，对促进消费者下单又是一个刺激。担心人数不够“跑单”，消费者还会主动向朋友宣传，拉人一起团购。

　　2010年3月4号，美团推出第一单服务——梵雅葡萄酒品尝套餐，吸引了79人购买。然后从3月份的一天能卖几十份，到4月份的一天能卖几百份，再到后来能卖几千份，一天上万份的情况都经常有了。目前美团卖得最多的是陈阿婆重庆绿色鱼火锅套餐，32000份全卖光了，刷新上一个销售纪录只用了一周时间。

　　以正合？

　　冥冥中似乎还有一个魔咒，王兴山寨一个国外的创业创意，然后国内的跟随者再山寨王兴的公司。之前的经历显示，后来者还居上了。

　　美团上线没几天，相似团购网站便纷纷涌现。3月14日，窝窝团上线，推出第一单生意健身体验券；3月15日，F团推出第一单生意庭院时光西餐院，折扣低至1.7折；3月16日，拉手团购网上线……就连团购网的集合页面都出现了。打开这些网站，不看首页名字，基本难以分辨谁是谁。

　　在市场竞争中，王兴并不是百战百胜。当年他做海内网，败给了跟随者开心网。如今，王兴能否吃一堑长一智？

　　兵临城下，有人建议扩大“产量”，也有人说要进行围剿绝杀。或许是海内网的经历让王兴最终否决了这些提议。

　　当年海内网定位于职业人士，吸引了不少IT大佬。而后来的开心网通过偷菜、抢车位等游戏迅速崛起，王兴开始动摇。很快，海内网跟风做起了游戏，希望与开心网一决高下。但是娱乐化之后，类猫扑、51这样的偏低龄化用户群体大举“入侵”，IT界的人士反而难以适应，纷纷退出了这样一个“适合初中、高中学生的网站”。

　　与过去的不坚定形成对比的是，王兴坚持用每天一单的选择降低消费者的选择成本。这也是美团网的口号兼广告语，反复强调，能让消费者由熟悉产生心理依赖，等待每天的新鲜。

　　如今美团也需要时间储蓄力量，团购的市场刚刚兴起，与其分心扼杀对手，拼得两败俱伤，不如大家一起先把市场做大，再迎接市场的洗牌。

　　应该说得益于曾经“分神”的教训，所以王兴这次一直专注于一点：筛选商家，提供最受消费者欢迎的团购内容。

　　先说对商家的把握。原来美团网和商家是月结款的方式，现在王兴做了点调整。团购成功，只要消费人数达到团购人数的30%便与商家结算。团购结束后会有一个消费的高峰期，30%很容易达到，一方面缩短了商家的回款时间，另一方面，美团网仍然能以货款约束商家提供优质的服务，为消费者满意添加一层保险，并为自己赢得主动。

　　而筛选单子，更是对内的内功修炼了。美团网一周只上七个单子，竞争可谓激烈。杂志社要比稿，他们是比单子。比如几个业务员都拿来了美发店的初步合作意向。首先大致的规律大家已经掌握了的：一个月一般要有一单美发项目——美团网还是女性消费者顶大半个天嘛。一般烫发类的优惠比剪发的优惠更受欢迎。因为烫发利润空间大，美团网能拿到好的折扣；对商家来说，烫发比剪发更容易培养顾客的忠诚度。另外连锁店比单个店有优势，更方便消费者就近消费。

　　接下来具体到三个单子的比拼。A店提供剪发5次，B店和C店提供烫发服务。首先A店位置不方便，又是提供剪发的，直接出局。BC两店在折扣方案、位置、价格等方面都相当，但是B店的师傅可以任选，共有4人可提供服务，C店则分了档次，团购的这次只有2个师傅，要升级需要加钱。考虑到顾客消费的方便以及对有可能加钱的这类消费的抗拒，最后B店胜出。

　　应该说，这些稳健的招数是企业为保证产品质量的必然选择。当年海内网惜败开心网，原有用户出走，但是许多人还是认为，海内网不管是在用户交互性上，还是程序设计上，以及用户的使用体验上，都堪称当前国内SNS网站难以跨越的高度。王兴如今一步步稳扎稳打，似乎在证明，这一次，他会“站稳”。

　　以奇胜？

　　王兴正完成技术男到商人的过渡。在创业之初，他曾经在同一时间做了大大小小的三四个项目，还不包括业余时间做的，有个好玩的想法就直接用程序实现。现在，他知道了专注和克制的价值，那些总往外迸的新点子被王兴努力转换成管理上的创意尝试。

　　比如，为了培养员工的商业感觉，王兴在公司搞了个游戏，竞猜达人。每次出新团购，全公司的人都可以预测团购人数的总数。比赛用积分制，排出差距最小的五位员工，每人奖励5分~1分，一周结束，当周得分最多的员工便被授予“预测达人”荣誉称号，奖品是美团券。大家慢慢都猜出了经验，从原始的先问自己是否感兴趣、询问周边朋友意见进化为参考类似项目数据、分析以往团购情况。

　　王兴也要参加。据说王兴最擅长的是猜新项目，比如那次推出的高尔夫团购，王兴气势如虹地直接猜“卖完”，而大家觉得地方远消费稍贵，不看好，准备好第二天“羞辱”老板一番。结果，王兴完胜。

　　说起来这只是一个小游戏，但是如果团购结果和大家猜测相符，能极大地鼓舞士气；如果结果和猜测出现偏差，不管是好是坏，则能引起团队思考总结。员工们竞猜准确率的提高也等于商业触觉更敏感，能更准确地判断一个项目是否大卖，并能及时调整和消费者需求的偏差。

　　只是如今团购江湖乱象环生，要说美团网依靠这三板斧杀出重围，甚至已经一骑绝尘还为时尚早。团购网站门槛不高，所以大家一哄而上，模式差不多，只是每天提供的商品不一样。有人打了个比方，就像一条街上，有几家打折店，顾客可能一家一家去逛，最终决定他购买的只是具体产品，跟店铺关系不大。如果其中一家依靠人才和资金把打折资源垄断，也可能间接垄断顾客资源。

　　这个人会是王兴吗？

　　时势与英雄

　　说起来，王兴从来不缺乏创业的激情，他甚至因此获得了一些褒贬不明的绰号，比如“连环创业家”。

　　王兴也不缺“预见未来”的“运气”，看如今团购市场的火热，他似乎又押对了宝。不过他不认为自己具有“预言”天赋，认为不过是时势造英雄，市场有团购的需求，只是他恰好赶上了，美团的模式火不火和王兴做不做没有必然联系。

　　如果非要追问为什么偏偏是王兴，或许对于创业者来说，不迈出第一步时，怎么会知是成是败？所有人都是在一步步朝前走，跌倒、爬起、继续走，不知结果，只知方向。“预知未来的最好办法就是创造它。”——他引用了阿兰•凯的话。

　　当然，王兴更不缺灵光一现的创意或是管理火花。但这种惊鸿一瞥式的初级创业者心态和管理模式往往不足以抵挡江湖残酷的竞争。过于追求招数精妙新奇，会不会反而成为企业成长的束缚，是不是正是王兴之前落败的伏笔？毕竟高手间对决，所有花哨机巧的招数都失灵，最后比的还是内力，所谓“一力敌百巧”。

　　如今王兴重战江湖，是继续创业魔咒还是立足巅峰不败？这个悬念至少有个不错的开局和稳健的前期走势。