摘要：本文研究了高校教师人力资源的绩效管理，主要从绩效管理的流程，绩效考核的原则，绩效考核结果的应用等方面展开讨论，给出了具体的操作方法。

　　0 引言

　　高校教师人力资源绩效管理是一个动态的系统工程，它包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果运用等一系列子系统。其中，绩效计划是确立绩效管理所要达到的目标，绩效考核是绩效管理的关键环节。高校教师人力资源绩效管理系统充分发挥各个环节的功能，整合高校的信息和资源，推动团体和个人的进步，进而实现绩效管理的各种目的。

　　1 高校教师人力资源绩效管理的流程

　　绩效管理的程序揭示了有效的绩效管理的展开步骤，程序的科学性和规范性避免绩效管理困境的根本前提和基本保证。绩效管理是一个包括绩效计划、绩效、绩效考核、绩效反馈以及绩效结果应用等环节的闭环系统。

　　1.1 绩效计划。绩效计划是绩效管理过程的起点。绩效计划是在绩效管理期始的时候由主管人员和下属共同制定的绩效契约，是对学校整体目标的分解和实。

　　1.2 绩效实施。制定了绩效计划之后，员工就可以按照计划进行科研教学及管理服务工作。绩效实施的过程也是绩效诊断和辅导的过程，领导者和下级之行的双向沟通是实现绩效监控的重要手段。

　　1.3 绩效考核。绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其评估标准，考察教实际完成的绩效情况的过程。绩效考核的步骤包括:一是召开绩效评估沟通会议，参与绩效评估的人员进行培训。二是进行自我评估和同事评估，教师和其他直接务于学生的人员还应进行学生评估。三是主管人员评估并与下属沟通。四是综合项分数，确定最终评估结果。五是上级主管审批评估结果，评估表格经教师本人、接主管、上级主管三方签字后交人力资源部备案。

　　1.4 绩效反馈。高校教师人力资源绩效管理的过程并不是为绩效考核出一个、分出一个等级，绩效考核的最终目的是为了鼓励教师更好地履行岗位职责。绩管理必须重视考核结果的及时反馈沟通，各类评估结束后，被考核人员有权了解己的评估结果，评估者有向被评估者反馈和解释的职责。

　　1.5 绩效结果的实施。正确运用绩效考核的结果是发挥绩效考核导向作用的和基础。绩效考核结果除了应用于教师的评优评先，对教师起到鼓励、鞭策后进的作用之外，更应运用于员工的培训和继续教育，即应把绩效考核作为员工接受培训和继续教育的依据。

　　2 高校教师人力资源绩效考核的原则

　　2.1 公开原则。应该最大限度的减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感、绩效标准和水平的制订是通过协商来进行的，考核结果公开，是考核工作的制度化。

　　2.2 客观原则。进行客观考核，即用事实说话，切忌主观武断。缺乏事实依据，宁可不做评论，或注上“无从观察竺、“待深入调查”等意见，按个体的绝对标准进行考核，引导成员改进工作，避免人与人之间的攀比，破坏团结精神。

　　2.3 目标一致性原则。目标一致性是指绩效考核的目标与学校的战略、目标和文化一致的程度。目标一致性所强调的是绩效考核系统需要为教师提供一种引导，使教师在工作过程中充分发挥其重要作用，从而为学校的目标实现做出贡献，这就要求绩效考核系统应具有充分的弹性来适应学校战略形势所发生的变化。

　　2.4 可行性和实用性原则。可行性应考虑：和绩效标准相关的资料来源；潜在的问题分析，预测在考核过程中可能发生的问题、困难和障碍，准备应变措施。实用性应考虑：考核的手段是否有助于组织目标的实现；考核的方法和手段是否和相应的岗位以及考核的目的相适应。

　　2.5 以工作为重点的考核原则。绩效考核的重点应放在教师作为主体参与的以工作位对象的评价上，考核过程应就事论事，其直接目的不是要区分教师之间的高低，而是要辨析员工工作中的是非优劣，要探索更为科学、有效的工作方法。因此，不可将与工作无关的因素带入考核工作，更不可涉及人员的隐私。在现实的绩效考核中，往往分不清哪些和工作有直接联系，结果将许多有关人格的问题的判断掺进评判的结论，这是不恰当的。

　　2.6 重视时效性原则。绩效考核是对考核期内的所有成果，形成综合的考核，而不是将本考核期之前的行为强加于当期的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个过来代替整个考核期的绩效进行评估，这就要求绩效数据与考核时段相吻合。

　　3 高校教师人力资源绩效考核的主体

　　在实际操作过程中由于考核人员的操作失误，往往会给教师绩效考核工作带来一些负面影响，所以在确定什么人来参加对教师的绩效进行实际考核尤为重要。绩效考核系统的考核主体应包括五个方面：①直接主管领导考核。由直接主管领导对下属的工作绩效进行考核是大多数工作绩效考核制度的核心所在，而且应占有相当的权重。②综合考核小组考核。学院综合考核小组由人事处、党委办、教务处、科研处、学生处的负责人、院领导和教师代表组成，负责全院教师的绩效考核，对教师绩效考核工作把关，因为该小组综合了全院的人力资源方面的专家，具有较高的水平，因此要占较大的比重。③同事考核。由于同事之间长期接触，一般彼此之间比较了解，相互考核是保证教师绩效考核准确性的一个重要方面。由于同事之间往往高估同事的业绩，因此在本系统中同事之间的考核不占太大比重。④自我考核。教师自我考核的作用是显而易见的，能充分调动教师的积极性，但自我考核常会出现自我宽容，与他人的考核结果不一样，因此比较适合个人发展，不适合人事决策。⑤学生考核。对于直接服务于学生的教师，学生对其职业道德、学识水平等有一个清楚的认识。因此，对此类岗位人员的绩效考核中应引入学生作为考核主体。

　　4 高校教师人力资源绩效考核结果应用

　　绩效评价结果的运用是一个绩效管理周期的最后环节。考核结果的应用是指依据对被评估者的评估结果，实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来。绩效评估结果主要运用于以下几个方面:一是作为绩效改进的主要依据。二是作为职位等级晋升(下降)和岗位调配和薪资调整的参考依据，与薪酬制度接轨。三是作为制定培训计划的依据。四是记入教师发展档案，为制定教师职业生涯发展规划提供依据。

　　4.1 绩效改进计划的制定 教师素质与能力的提高及绩效持续改进与发展，是高校教师人力资源绩效管理的根本目的。所以，绩效改进与导入工作的成功与否，是绩效管理系统是否发挥功用的关键。管理者和教师应及时针对评估中未达到绩效标准的项目分析原因，制定相应的改进措施。管理者有责任为教师实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并予以跟踪检查。

　　4.2 薪酬发放、奖惩、职称评定、聘任等 这是实施高校教师人力资源绩效考核结果的最基本应用，通过这些活动有效地达到激励目的。

　　4.3 岗位聘任。对于考核结果为基本合格或不合格的人员，各部门、各单位可根据不同情况予以调整工作岗位、低聘或待岗。对于考核不合格人员，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应酌情给予调离原工作岗位，参加人力资源部组织的脱岗培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。

　　4.4 考核奖惩。绩效考核与奖惩相挂钩，是激励原则的一个重要体现，激励包括正激励和负激励，既要对优秀人员进行奖励，也要对不合格人员实施一定的惩罚。院校自行确定各等次奖励标准，对优秀者、基本合格人员分别规定不同等级数额，不合格者不发，从而体现差别。

　　4.5 培训开发：绩效管理本身也是一次培训需求评估，通过对教师绩效的考核，管理者可以明师出现业绩问题的原因所在，达到一个培训需求分析的目的。将考核的结果与教师的培训相挂钩，也是一种激励方式。对于考核结果为优秀者，可以给予其优先参加国家和学校组织的培训进修的机会；对于考核结果为合格以下等次者，学校将取消其国内外进修资格，同时安排针对性的培训。这样既可以起到激励作用，又能增强广大教师对培训和学习的重视。