论文摘要：随着经济全球化发展，企业并购已成为大多数企业快速成长的一个重要手段，然而从实践来看，企业并购的成功率并不高。不同企业失败的原因可能是多方面的，但并购的整合不利是一个重要原因，尤其是人力资源未得到有效整合已成为影响企业并购成功的最主要原因。针对企业并购中所面临的人力资源风险，文化整合、有效沟通以及核心员工的保留等应是企业并购时需要考虑的最重要问题。

　　目前，世界上越来越多的企业把并购作为扩大企业规模、建立持续竞争优势的一个重要手段，许多大企业通过一次又一次的并购达到了扩张和赢利的目的。但资料和统计数据表明，不是所有的并购都能给企业带来预期的效益，在全球企业并购中成功的只占25％～35％，显然这一比例与全球日益高涨的企业并购热潮形成了巨大反差。实践证明，企业并购中的人力资源整合由于涉及个体的心理、激励、政治关系、价值观念和行为准则等无形因素，因而相对组织机构、管理系统和有形资源等要素的整合要困难得多。有效的人力资源管理整合既可以缓解员工的工作压力，将员工心理、行为的负面影响降到最低，也可以提高并购企业的生产效率和绩效水平。可以说，人力资源整合是决定企业并购成败的关键。

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　　事实上，在大多数企业进行并购后都会遭遇初期的人心不稳、员工流失等情形，应该说这是一种正常现象。但是如果企业低估了其负面影响，将会大大增加并购的风险。一般来说，企业人力资源风险主要体现在以下几个方面。

　　第一，员工的流失。企业并购都会进行较大的人事调整，也会出现一定的裁员现象。但企业希望减少的是可有可无的普通员工而不是对企业有重要作用的核心员工。而企业流失的员工中往往会有一部分核心员工，企业要重新寻找到能代替他们的新人可能要花费很长的时间和精力，即使找到了相应的替代者也很难弥补这些优秀人才离去给企业带来的损失。例如，掌握核心技术的专家，他们的离去不仅会使企业的技术发展受到较大影响，还可能增强竞争对手的技术实力；再如，拥有大量客户的营销人员的离去，可能将自己建立起来的客户网络也随之带走，这会给企业的营销造成很大损失。因此，对于并购后的企业来说，对核心员工的安排是一件重要的工作。比如，联想在并购IBM的PC业务时，主要做了两方面的工作：一是对IBM的高层员工讲述新公司的愿景，让IBM公司的员工了解并购后的企业主要是做PC业务，他们将会有一个更好的发展空间。二是人员待遇不变，特别是部分高层员工的待遇会比原来有很大提高。这两项措施使得IBM公司Pc业务的员工几乎没有流失。这对其他企业来说是一个很好的启示。

　　第二，文化的差异。企业文化通常被看做是一个企业或企业管理的灵魂。每个企业在其历史的演进过程中都会形成自己独特的文化，企业并购及其人力资源整合中的大量冲突常常就来自文化的差异性。实践中，企业独特的文化特质往往体现在企业的高层管理者和员工的行为当中，并潜移默化地影响着企业并购过程及人力资源的整合过程。比如2001年初，德隆公司以战略投资者的身份入股集团并持有51％的股权，但后来的合作并不是太成功O两年后，德隆公司选择了退出。应该说德隆并购整合失败有许多原因：战略发展思路不一致、合作双方的高层管理者磨合不顺畅、财务安排有矛盾等等。但是，双方高层管理者自身积淀的“文化元素”差异造成的无形的合作障碍也不能忽视。

　　在这里，并购双方的文化差异可能是企业文化的差异，也可能是民族文化的差异。当文化不适应或者不兼容的企业合并在一起时，很可能会产生不确定、支离破碎和文化模糊的后果，给员工带来紧张感，而这种紧张的经历有可能导致士气低落、责任丧失和迷惘绝望…。在中国企业进行海外并购和扩张时，企业文化和民族文化的双重差异更是并购谈判、整合的重要影响因素。由于被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会常常对中国企业持怀疑态度和偏见，在这种情形下，被并购企业的员工普遍担fl,自己的就业、管理人员担lf,自己的职位、投资者担lf,自己的回报，同时由于这些被并购企业具有悠久历史和成熟的企业环境，他们往往对自身文化的认同度高，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于“独立”的各持己见状态。这样会使双方在业务及组织上的整合都受到阻碍，整合的难度将大幅度增加。与发达国家企业间并购的跨文化相比，中国企业面临的文化管理难度将会增大。

　　第三，内部缺乏有效沟通。对于任何一个企业来说，良好的沟通是组织的生命线，它将帮助员工更多地参与组织决策，以便在此过程中加强员工对组织的认同，进而提高工作绩效。但是在并购初期，企业原有的正常的信息通道常常处于封闭或崩溃状态，企业大量的不确定信息的涌入往往会使接受者无所适从，各个层次的员工会感到自己处在一个信息真空的环境中，他们对企业的未来发展变化、自己在企业中的角色定位和职位难以预计和确定。他们只能意识到未来的组织程序、经营目标、管理风格和组织结构会发生变化，但不能确定究竟怎样变化。虽然企业高层管理者会通过一定的承诺来尽量缓解员工的不安情绪，但事实是员工们仍然充满了紧张和疑惑。他们不知道并购企业会对自己有什么新的要求，今后对谁负责。这种状态会使员工在工作中失去方向和奋斗的目标，对自己的处境感到不知所措，对未来前景焦躁不安l2j。现实中，企业并购后缺乏有效信息沟通与反馈的原因主要有三点：一是最高层管理者处于慎重或需要稳定的考虑，对一些信息不公开发布；二是最高层管理者自身也不确定并购的具体操作过程可能产生什么样的结果和所带来的多方面影响，或者管理者根本就没有现成的答案提供给员工；三是企业的管理者不能有效、及时地和普通员工进行沟通，没有顾及员工的感受和反馈，并认为并购是两个企业的事，和普通员工没有关系，而这种想法最终会使员工失去对企业的信任。内部缺乏有效沟通给并购企业的人力资源带来的是信任度降低、协作困难、高层争夺权力等各种整合后遗症。

　　第四，企业员工不信任。企业并购会使员工对企业高层的信任度下降，这是任何一个企业在并购中都会遇到的问题。随着并购活动的进行，即使原来对企业很信任的员工也可能会对企业产生怀疑和不满，而那些一开始就对企业不满的人则可能变得更加偏执和抵触。一些曾经渴望能从高层管理者那里获得需求和利益的人，现在也改变了打算，人们对高层管理者的态度和言语持有疑惑和揣摩。信任水平下降对企业的影响是消极的，在承受着巨大心理压力下，员工会变得烦躁、愤怒，并因此波及员工的士气，影响员工的积极性和主动性，同时还会使员工对企业的忠诚度大大下降。

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　　综上可以看出，企业并购的人力资源整合不应是在并购后进行的，而应是贯穿整个并购活动过程之中的。从成立并购过渡小组到最终的并购完成，人力资源整合应是企业要考虑的最重要问题。那些并购成功率较高的企业人力资源负责人认为，并购后的3～6个月的关键问题依次是：有效实施员工沟通方案、针对关键员工实施人才保留策略、关注企业文化融合问题、整合企业福利计划等。

　　第一，进行文化整合。企业并购的最大风险之一就是文化差异所带来的冲突，这种文化可能是长期以来形成的企业文化，也可能是不同国家的民族文化，民族文化对人的影响是长远的且不易改变的。如果不重视并采取积极的措施防范这种文化冲突，势必会对企业未来的发展产生重要影响，中国早期一些进行海外并购的企业的经验教训充分说明了这个问题的重要性。每个企业在长期的发展中都会形成独具特色的企业文化，而优秀的企业文化是一个企业重要的核心竞争力之一，它具有不可模仿性。对被并购企业来说，原有的企业文化不会因为被并购而立即消失，它将会在较长时期内影响被并购企业员工的心理和行为模式。因此，并购企业不能急于把自身已有的企业文化强行在被并购企业推广，这样容易造成强烈的抵触心理，造成优越感与自卑感、期望与失望的冲突等。被视为全球并购楷模的思科公司，在20年间完成了100项收购，成功率却达到了70％以上。而同期的高科技并购案90％左右都以失败告终。思科在总结自己的经验时认为，在并购时，首先要考虑的是被并购公司的文化与思科是否接近，其次才要考察他们的技术手段与创新，共同的文化和共同的远见是确保并购成功的重要因素之一。思科的做法给那些并购企业提供了一个很好经验。

　　第二，建立有效的沟通。在并购初期，信息的不确定、信息来源的混乱、沟通渠道的阻塞会给员工带来很大的精神压力，并会导致企业正常工作的中断。这时，并购企业应当尽可能多地与目标公司的员工进行交流和沟通，以让目标公司的员工知晓，并购并不是“大鱼吃小鱼”，并不意味着新员工就业和提升机会的丧失，而是产生了新的发展机遇。当员工理解了兼并收购的动因、目的和效应，了解其最新进展情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为_4J。实践证明，在并购前出现的沟通不畅是所有企业都会遇到的情况，重要的是如何去进行有效的沟通。比如，思科在并购时往往会向被并购公司员工传达这样的信息：尽管思科的行为是收购，但思科并不想改变这个公司，而是希望能够更好地利用他们的能力，给所并购的员工提供更好的职业机会，而不是并购进一个新公司就使这个公司的员工成为“边缘人”或弱势群体。需要注意的是，这种交流和沟通尤其应当在关键员工(核心员工)之间进行，使双方公司核心员工间建立对话和沟直达系。对于一般员工，并购企业应安排一系列员工沟通会议，以让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化、未来的经营方向等。

　　第三，企业核心员工的保留。人力资源整合的目的在于提高并购后企业的核心竞争能力，这意味着注重对优秀或关键人才的留用至关重要。为了稳定高层团队和关键人才，企业的人力资源管理部门要尽早制定人员保留方案，以达到关键管理人员的留任目标，尤其应考虑不同的文化、薪酬、福利问题等。

　　调查表明，并购后薪酬和位置是原公司员工最为关心的问题，对于核心员工来说亦不例外。一些并购企业的经验证明，核心员工是并购中最易流失的员工，对他们的挽留应成为并购初期最重要的考虑问题之一，并购企业的人力资源部门应及早确认哪些是核心员工，以出台对他们有利的各项措施。在对待核心员工上，一些企业运用3I原则比较好地解决了这一问题，即提供尽可能多的信息(Information)、给予包容(Involvement)和诚实相待(Integrity)，这在很大程度上提高了两种文化背景下人力资源整合成功的概率。韬睿的管理咨询师则认为，在并购初期的诸多不确定性因素中，薪酬福利与员工的利益关联要比学习、发展、工作环境紧密得多。因此，并购初期应尽早将薪酬方案明确化，以减少员工的猜测与恐怖。阿尔卡特手机被TCL并购后不久，就爆发了“离职风波”，而起因则是TCL要求在阿尔卡特推行自己的薪酬模式与销售模式，这让阿方员工难以接受。因此，这里的包容核心人员，就是在计划和实施并购时给予他们机会去决定自己的命运。具体操作上，并购方应掌握被并购企业员工的各种信息，包括员工构成、各职位的核心员工等；仔细评估被并购企业的核心员工或关键人员，确定其可能给企业带来的价值；及时向他们传递公司对未来发展的设想，并希望他们留下来的愿望。企业还要充分运用非正式的沟通渠道，注重与他们的私下沟通与交流，因为与正式沟通相比，公司的用人政策能更有效地传达企业的价值观。这一系列措施都会激发核心员工产生对未来前途的安全感、对并购后企业的认同感和归属感、对自身岗位要求的责任感和使命感。坦诚的交谈、发自内心的信任比任何留住人才的利益诱惑都更有力。