摘要：由软件厂商自身弊端引发的渠道冲突，软件厂商却向渠道商寻找解决方案，其结果只能是南辕北辙。着重从企业战略、销售策略、渠道管理思想、市场服务能力等方面探讨了软件厂商在渠道管理中存在的问题。

　　“野火烧不尽，春风吹又生”，用此形容我国当前厂商和经销商的渠道冲突一点也不为过，就连以往大家觉得科技含量很高的软件行业也面临同样的困境，甚至渠道冲突比传统行业更为严重，渠道冲突已经成为软件厂商渠道上的一个顽疾，解决渠道冲突同时也是他们面临的一个最大难题。

　　同时软件厂商也想尽各种办法：在合同里严格约束；在销售区域上严格区分；在销售过程中严格控制；在问题发生时对经销商作严重处理。然而这样终究仍是没有解决根本问题，渠道冲突总是此起彼伏，让企业穷于应付。企业也在解决渠道冲突问题中艰难探索，难道渠道冲突问题真的难以解决吗?

　　仔细考究软件行业的企业渠道政策和营销方式，不难出现软件厂商的渠道冲突基本上来自予以下几个方面：(1)政策制定不平衡。(2)促销执行不到位。(3)返利时间或返利物不恰当。(4)渠道费用不合理。(5)没有严密的物流控制。(6)新旧产品的渠道策略失当。(7)强势终端沟通乏力。(8)货款管理不完备等等。由软件厂商自身弊端引发的渠道冲突，软件厂商却在渠道商寻找解决方案，不但没有解决根本问题，而且越来越复杂化。根据对软件行业内的了解，我认为软件厂商在以下方面存在着问题：

　　1 战略上的缺失

　　渠道冲突问题的产生主要是企业营销战略的缺失和渠道战略的不合时宜性。

　　首先，企业在战略上经常将渠道当作唯一将产品销售成功的因素，而将企业应有的责任往往忽略，也就是说，软件企业的推出产品的同时希望渠道成员也能够快速接受并分销，还要及时回款，而没有追加相应的投入。所以，只要企业将产品生产出来，剩下的就全部是渠道的事情。由于渠道成员承载了太多的责任，而且这种责任与现实状况是不可调和的。

　　其次，企业在战略上将渠道当作外部资源被企业制定营销战略时所忽略或轻视，造成渠道成员与企业的利益点不一致，从而产生企业与渠道成员间的不可调和。这样，渠道成员就是一个一个的单独个体，与企业的战略目标并不合拍，战略目标和根本利益的不一致当然会产生个体之间的冲突。不可否认，渠道冲突问题发生最严重的企业的就是那些在一个区域找到一个经销商后就放手不管的企业，他们基本上是能发出货能收到钱就什么都不管的企业，仅将经销商当作卖货工具，最终却都吃到了渠道冲突的苦头。

　　再者，企业在战略上还将原来一些老的渠道模式继续应用，这些渠道模式明显不能适应现实销售的要求，从而产生渠道冲突。我们并不排斥传统大流通大批发大占有的销售方式而一味的鼓吹直销和分销的好处，但传统的模式确实在社会化大分工、精细化管理的情况下，必须进行有效的调整，如进行管理的加强、人员的培训、区域的合理性调整，否则是必须要重建渠道或重新培植渠道成员。

　　2 策略上的偏差

　　其一，企业在制定销售策略时，产品、价格、渠道、促销、消费者各项因素往往是孤立的或者有些因素根本就没有考虑到。系统性不强造成了渠道策略背离企业应该制定的整套合理营销策略，渠道成员在实际执行过程中，因而被迫进行主观的调整，调整过程会与整体市场不协调，因而产生渠道冲突。最常见的就是，只单纯制定渠道政策而忽略了消费者。消费者结果对产品还是不买帐，渠道成员没有办法，从而使得渠道政策最终变异成为渠道成员砸价、窜货的有利条件，将市场砸得一塌糊涂。

　　其二，在很大程度上企业制定销售策略时只考虑销售量的完成，而渠道成员通过什么方式或手段来完成销量通常软件厂商并不关注，这种不可控的渠道行为就造成了渠道的冲突。

　　其三，有的时候，企业选取渠道成员时以流通能力、资金能力考察为主，忽略了渠道成员的其它考核因素如信誉、价值观、经营理念等一些软指标，因而造成渠道成员思路不一、素质参差不齐，从而为渠道冲突埋下隐患。这是企业选取渠道成员最容易犯的一个毛病，也是最难解决的一个问题之一。因为没有找到预期的渠道成员，从而退而求其次，将就选取一个并不满意的经销商，最终有可能埋下一个定时炸弹。

　　3 错误的渠道管理思想

　　无论是“企业本位”思想、不事先杜绝而是事后严罚的思想，还是只想用罚款、保证金、返利等即得金钱利益来控制渠道成员的思想，都是企业一种不端正的渠道管理思想。由于有了这些思想，企业在渠道上的行为就不是一种合理的销售管理行为。同时由于有了这些思想，使企业离市场太远，贸易式的业务关系与渠道深耕细作的思想发生碰撞，这种不和谐将产生巨大的渠道管理成本，这是企业为渠道冲突的发生而必须付出的代价。

　　4 极差的市场服务能力

　　其一，企业能力与渠道运作及发展不相匹配。在很大程度上，现在的企业的市场服务能力还较弱，服务渠道成员的能力比较差，在这方面，我们离国际企业还有不小差距。很多企业还处在“管理市场”、“管理渠道”的时代，而对由于产品要满足消费者需求从而必须对渠道成员服务，以求其更好更快地服务消费者的认知不足。企业的功能应该是“服务”而不是“管理”。服务不到位，使本来就不太规范的渠道在执行过程中出现问题。所以，现在很多企业在大力推广“渠道下沉”、“精耕细作”、“深度分销”等等，都是在加强企业对市场的服务能力，从而避免渠道问题的产生。

　　其二，在与渠道成员的利益点达不到一致(如满足消费者的需求、毛利率、客流量、产品表现等)的情况下，与渠道成员博弈的能力弱，博弈地位的不同促使冲突的产生。比如，现在大家讨论的热点就是企业与现代渠道的冲突问题，这就表现出了企业与商业的博弈，而有些大型国际企业却能与现代卖场达到共赢，就是因为双方能力相当，谈判地位均等。现在有些企业实际上被几个大户控制，也是因为企业在某些市场的运作能力还不如经销商，从而使企业处于一种被动状态。

　　其三，作为渠道的起始点，企业对市场和渠道成员的把握能力及领导能力弱。市场是需要企业去服务的，因为所有的渠道成员至少都是企业的消费者。企业没有从“管理”市场到“服务市场”进行转变，或者让参差不齐、素质各异的各级渠道成员去全面地管理、有限地服务他们的下线客户，当然，使参差不齐、素质各异有了进行冲突的可能。

　　5 随处可见的不当的渠道管理行为

　　当然，在战略、策略、能力、思想都发生偏差、缺失或者存在错误的情况下，企业的销售行为就肯定已经严重偏离了市场要求的轨道，这种由于企业的错误而导致的渠道冲突也就“无处不在”。而那些不公平公正，大户与小户不对等，“只许州官放火，不准百姓点灯”的执行方式，业务员为销量纵容渠道冲突的产生的可悲行为以及在渠道上的各项措施执行偏差都将渠道冲突一次一次地延续下去，在一次一次的无奈处罚中渠道冲突也逐渐升级，从而彻底地将企业的渠道搅乱，最终出现渠道崩盘。

　　渠道冲突不只是渠道问题，原本是企业营销战略及执行问题。渠道冲突问题是企业病，而不是渠道病!渠道冲突的行为虽然产生在经销商处或渠道的各个环节，但真正的根源其实在厂家处，只有把解决厂家这些战略、思想、策略和能力上的问题作为重点来处理，渠道冲突问题就能迎刃而解。