摘要：人力资本对企业的可持续发展具有举足轻重的作用。根据人力资本的特点可将之简单分为优质人力资本和一般人力资本,企业因优质人力资本的引入或流失而兴衰的案例不胜枚举。在我国,家族企业的管理主要表现为“家族”和“亲缘化”特征。在家族企业中,重要职位往往由家族成员担任,实行集权化领导,而当企业发展到一定规模,仅仅依赖家族内部人员已不能满足企业发展的需要时,企业就需要外部人才的融入。因此,中国家族企业如何吸收留住优秀的社会人力资源,对企业的可持续发展至关重要。

　　关键词：家族企业 人力资源 激励

　　一般认为,企业竞争力源于包括企业全体员工在内的人力资源。然而更深一步看,现代企业的竞争力,其实主要是依靠企业中仅占少数的优质人力资源。基于可操作性方面的考虑,李忠民(1998)根据可观察的现象,把能力划分为四种:一般能力、完成特定意义工作的能力、组织管理能力和资源配置能力;相应地,这四种具有相互递进关系的能力综合地存在于人力资本中,根据它们不同的结构分布,形成了人力资本质量和层次上的差异,可划分出四种典型的人力资本类型:一般型人力资本(具有社会平均的知识存量和一般能力水平,如简单的分析能力、计算能力和完成通用性工作的能力等低级的复杂劳动能力,比纯粹的体力劳动能力层次要高,其社会角色为一般劳动者)、技能型人力资本(具有某项特殊技能,能够完成与之适合或相联系的工作,其社会角色为专业技术人才)、管理型人力资本(拥有管理知识与技能,能够在特定条件下,组织协调资源在一定范围内的配置,其社会角色为各级各类管理人员)和企业家型人力资本(具有在不确定性市场中,构建新生产函数的能力,其社会角色为企业家等)[1]。所谓优质人力资源,就是指具有后三种人力资本的人才,即企业的中高层管理人员和技术人员。事实上,通过实地访谈了解到,优质人力资源的流失是当前中国家族企业最为头痛的问题。

　　1 优质人力资源流失的原因

　　在中国,相当一部分家族企业上层的绝大部分是企业主及其家族成员,在一些实行两权分离或部分分离的家族企业,也会从外部招聘一些高层管理人员,但这些家族企业从外部招聘进来的占少数派的高管人员,由于从事的大多是技术或执行层面的管理工作,并不掌握核心控制权,除职位、权力处在企业高层以外,处境、心态等很多方面又近似于企业从外部招聘进来的中层管理人员和技术人员,即使是目前少数上市了的家族企业,由于“一股独大”,情形也是如此。这部分人(外聘的高管人员、中层管理人员和技术人员),尤其是那些学历较高、工作经验较丰富、专业能力较强的经理人员,他们经过长期的学校教育或在实践中学习、总结,人力资本的积累是比较深厚的,很容易观察到行业的利润回报空间,所以一有机会就会离职去创立自己的事业。其他的一些经理人员,则渴望通过对所任职的企业进行人力资本投资而获得回报,以实际的贡献获得升迁、货币收入、职业发展和实现自我价值。但是,由于企业主及其家族成员的非流动性,他们往往难以获得与老板家人、亲戚一样的酬劳或升迁至高层。据国家劳动和社会保障部劳科所、《人力资本》月刊和北森测评网对我国职业人群职业发展状况的联合调查,跳槽的首要原因是没有职业发展前途,占35%。另据《1996年中国私营经济年鉴》所载资料显示,私营企业的员工跳槽率达50%,其中很大一部分是经理人员和部门主管。家族企业外聘的非家族成员的中高层人员呈现出一种“流出性失衡”的状态。

　　需求产生动机,动机又激励人产生有效行为,使人激发内在动力,朝远大目标和理想迈进,最终实现自己的理想和目标。人的最强烈需求决定人的行为。对优质人力资源流失的原因分析,焦点集中于优质人力资源的需求是什么?是否被满足?即企业如果能满足员工需求也就等于进行了有效的激励,从而促使他们努力实现企业目标。当员工的需求期望和现实之间存在差距,且这个差距达到一定程度,而其他企业又能填补这个差距时,员工就会跳槽离开。而需求的相对性和个体性特点又决定了员工的需求各有不同,因此影响企业员工满意度的因素也就多种多样。这些因素大致可以概括为公平的报酬、富有挑战性的工作、融洽的工作关系、个人与工作的匹配程度、个人价值的实现等。

　　相当一部分中国家族企业希望通过薪酬激励来保留优质人力资源,这固然是必要的,但如果企业不能制定出一个合理的薪酬系统,在绩效考核和薪酬管理中,只凭印象行事,就失去了真实性和科学性,使得薪酬政策存在很大的不公平性,从而影响了员工的士气和忠实度。

　　知识经济时代,知识更新的速度不断加快,优质人力资源往往具有很强的学习能力,在满足了基本需求之后,学习需求比其他员工更为强烈。不少家族企业出于对员工忠诚度的怀疑以及考虑到成本问题,只重视引进不重视培养,企业内连一个成型的人才培训计划都没有,更不能给员工提供一个自我学习和良好发展的空间,势必很难留住优质人力资源。

　　中国家族企业大多是从非常艰苦的条件下创立起来的,作为创业者的企业主一般能力都很强,不仅运筹帷幄,而且身体力行,有战胜恶劣环境的能力,有为发展壮大企业创造条件的能力。但这些企业主往往个性膨胀,认为只要自己有能力就可以把企业办好,忽视培养自己的领导魅力,以企业利益为重,不关心员工感受,工作中极容易独断专行,不尊重员工。随着家族企业的发展壮大以及内部组织结构的日趋复杂,企业主与员工特别是优质人力资源之间的观点不一致增多,隔阂增大,雇员关系不融洽。

　　2 保留优质人力资源的对策

　　中国家族企业目前普遍面临着二次创业问题,与第一次不同的是,这次中国家族企业真正需要的是优质人力资源。

　　首先,中国家族企业应为优质人力资源提供胜任愉快的工作。对企业而言,最好的不是最恰当的,最恰当的才是最好的。当一个人的才能远远高于岗位新需求的能力时,这个人就可以面临主动或被动地离开这个岗位。对个人而言,最能留住他的岗位是个人胜任愉快的岗位。因此,才得其职,职得其才,能岗匹配,是留人的基础。

　　其次,中国家族企业应建立科学的薪酬福利体系,让优质人力资源具有公平感。公平有内部公平和外部公平。在一个企业内,当个人感受他所付出的与他所获得的比值与企业内其他人大约相等时,他才感受到企业内部的公平。大量的调查表明,组织内部所感受的公平远比组织外部的公平来得重要。因此,中国家族企业在建立科学合理的薪酬福利体系的同时,还要重视业绩考核的公正性。

　　第三,中国家族企业要重视优质人力资源的非物质报酬需求,让他们感受到尊严。非物质报酬包括工作本身和工作环境,工作本身包含工作的前沿性、趣味性和挑战性。工作环境包括领导的能力和魅力,企业的知名度,融洽健康的人际关系、优秀企业文化和被社会尊重推崇的企业。所有这些不能直接表达为物质的“酬谢”,是员工感觉尊严的重要组成部分,是企业必须认真为员工营造的非物质报酬。

　　第四,中国家族企业要重视优质人力资源的职业规划和职业发展,让他们看到美好的未来。有培训机会,受到领导的栽培,有发展空间,有很好的职业规划和职业前景,这样优质人力资源才能留得住。

　　参考文献

　　[1] 李忠民.人力资本——一个理论框架及其对中国一些问题的解释[M].北京:经济科学出版社,1999.

　　[2] 马力.职业发展研究——构筑个人和组织双赢模式[D].厦门大学博士学位论文,2004.

　　[3] 杨国枢.家族化历程、泛家族主义及组织管理[A].海峡两岸之组织与管理[C].台湾远流出版公司,1998.

　　[4] 潘必胜.家族企业与中国市场化进程[J].中国社会科学季刊(香港),冬季号,1999.

　　[5] 李新春,苏晓华.总经理继任:西方的理论和我国的实践[J].管理世界,2001,(4).

　　[6]仲理峰,时勘.家族企业高层管理者胜任特征模型[J].心理学报,2004,36(1):110～115.

　　[7] 储小平.职业经理与家族企业的成长[J].管理世界,2002(4).

　　[8] 王宣喻,储小平.私营企业内部治理结构演变模式研究[J].经济科学,2002,(3).

　　[9] 李忠民.人力资本——一个理论框架及其对中国一些问题的解释[M].北京:经济科学出版社,1999.

　　[10]Fred Neubauer and Alden G. Lank(1998), The Family business Its Governance for Sustainability[M], Macmillan Press LTD, London, p.135-136.