【摘要】新机遇、新挑战、新科技、新发展,对人力资源的开发提出了新的要求。国有企业现阶段人力资源管理停留在传统的人事管理阶段、人力资源管理队伍素质亟待提高等问题,需要企业管理层和人力资源部门积极应对,充分发挥人力资源部门的专业技能,努力建立起一套有利于国有企业改革与发展,能够吸引人才,留住人才,合理使用人才,培养和开发优秀人才的管理新机。

　　【关键词】国有企业 人力资源 人事管理

　　随着经济全球化和科学技术的迅猛发展, 国有企业人力资源管理的重要性越来越明显,并不断被人们所认识,人力资源管理已经成为国有企业核心竞争力的重要因素。在竞争越来越激烈的今天,如何吸引优秀人才,合理使用、开发人力资源,提高国有企业竞争力,已经成为国有企业求生存、求发展的战略图谋。

　　1 国有企业人力资源管理的现状

　　大多数国有企业还是沿用计划经济体制人事管理模式,虽进行过一系列的改革,但从总体上看还处于传统的人事管理阶段[1],人事部门的职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等。在强调人才自由流动的市场经济体制下,这种与公司发展战略相脱节、缺乏一整套有效的激励和培训机制的人力资源管理模式已经难以适应市场竞争的需要。

　　人力资源理念和管理上的滞后,直接导致了国有企业人力资源目前所面临的困境,这主要表现在以下几个方面:难以吸引人才和留住人才;现有的人力资源得不到发挥和挖掘;人力资源的结构失调。即所谓“一线紧、二线松、三线臃肿”,普通型的人员人满为患,专业技术人员不足,高素质的拔尖人才更是凤毛麟角。

　　2 国有企业人力资源管理主要存在的一些问题

　　2.1 人力资源管理与公司的发展战略相脱节

　　国有企业人力资源部门在很大程度上是为公司工作设置的,而不是为公司的发展战略服务的,这就决定了国有企业人力资源部门的管理性质,忽略了服务性质。因此,国有企业人力资源部门虽然在人员招聘、调配、晋升乃至薪酬等方面具有很大的权力,却不是以服务公司的发展战略为前提,往往是为管理而管理。近些年来,国有企业改人事部为人力资源部,并赋予为一些新的内涵,但从总的来说,并没有完全摆脱旧的人事管理体制的痕迹,人力资源管理与公司发展战略脱节的现象还没有得到根本改变。

　　2.2 缺乏行之有效的、能够充分反映个人业绩和贡献的薪酬体系

　　在国有企业中[2],有相当比例的员工工作积极性不高,公司经营者和专业技术人才的创造力得不到充分的发挥,主要原因就是缺乏有效调动积极性的激励机制,在分配上还存在一定程度的平均主义,工资不能按岗位、能力、贡献拉开差距,干好干坏收入差别不大。员工的收入与其绩效不能挂钩,则无法针对不同阶层的员工产生激励效果。

　　2.3 缺乏合理的、能充分发挥人力资源效用的用人机制

　　国有企业也不是没有人才,而是没有利用好人才。首先是选人机制有问题,国有企业基本上是领导提议,然后人事部门考察,最后组织任命,因此难以做到公平公正,择优录用。

　　2.4 缺乏完善的人力资源的开发和培养体系

　　要充分发挥人力资源的效用,不但要发挥员工的积极性和主动性,还要努力提高员工的素质和技能,这就需要对国有企业员工进行有计划、持续的培训、教育和开发。而有的国有企业还仅仅停留短期的岗位技术培训上,而缺乏从开发人潜能的角度,结合自身的发展战略,培养国有企业发展需要的各种人才,尤其是国有企业的经营管理人才。

　　3 具体解决国有企业人力资源管理的几个方面

　　3.1 提升人力资源管理在国有企业管理中的地位

　　现代公司的竞争,从根本上来说就是人才的竞争,是人力资源管理的竞争。更新旧的人力资源管理理念,确立“大人力资源观”。“大人力资源观”强调以系统、全局的观点来看待人力资源问题,把人力资源管理纳入国有企业的发展战略,在公司远景、公司使命、经营战略、核心价值观的指导下,使它与国有企业组织结构、国有企业文化紧密结合,以达到短期内促进国有企业业绩提升,长期推动国有企业战略实现的目标。

　　3.2 建立以绩效工资为基础的薪酬制度

　　薪酬应与绩效挂钩[3],国有企业只有根据自身特点,建立合理的薪酬结构,才能较好地发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬与其贡献成正比,通过对员工的绩效考核,使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据,使员工的精力集中到提高工作业绩上来,避免干好干坏一个样的消极局面,这样才能较好地发挥薪酬的激励作用。

　　国有企业应建立“以能力决定晋升、以绩效决定薪酬、以态度决定去留”绩效考核体系,绩效考核的科学合理性要建立在科学的员工绩效考核、明确的岗位职责及岗位要求的基础上,有针对性地对国有企业员工任职期间的业绩进行考核。员工绩效考核内容由工作能力、工作绩效、工作态度三个方面构成,依据国有企业自身特点和管理要求细化考核项目,应注意以下几个方面:一是定量化的考评指标必须以实际工作结果为依据;二是采用合理的评价方法;三是既重视考评个业绩,又重视考评团体业绩,两者有机结合。绩效考核指标不能片面化,必须考虑公司团队的协作,也必须考虑个体和全局的关系,以更好地为公司的发展战略服务。

　　3.3 建立以竞争机制为主体的人才使用机制

　　制定以任职资格为基本条件的,以竞争上岗和岗位交流为主要形式的人才成长机制,及时发现和使用人才。明确职位的职责、任期和工作目标以及与此相配套的权力和奖惩标准,做到责权利统一,实现人尽其才、才尽其用。竞争上岗有利于提高员工的参与意识和竞争意识,充分调动员工的积极性和主动性。另外,还应该引入员工退出机制,即不适应公司发展的员工必须辞退,真正做到优胜劣汰,员工有压力才会有动力。

　　3.4 加强人力资源的开发和培养

　　结合公司的发展战略,发现和培养公司发展需要的人才。员工的教育和培训要注意短期的岗位技能培训和长期的素质培养相结合,培训的方式采用实效更强的体验教育和实践教育,随时随地对员工进行教育,让员工在实践不断成长提高。人力资源的潜能得到开发,公司的潜能才会得到开发;只有人力资源的素质得到提高,公司的素质和竞争力才会得到提高。合理开发出现有人力资源的潜能,相当于在不增加人员数量的条件下,增加了人力资源的总量。这对公司效益的增加和员工自身素质的提高都非常有利。

　　当然,国有企业的改革搞了那么多年,试过的人力资源管理模式也不少,效果却始终不那么明显,这说明国有企业的人力资源管理问题要远比我们想象的复杂很多。事实上,人力资源管理只是我国国有企业整体改革的一个组成部分,只有把人力资源管理放在国有企业整体改革中进行研究,我们才能解释的更加清楚。

　　参考文献

　　[1] 张育新,国有企业人力资源管理变革之路[M],北京:党建读物出版社,2002.

　　[2] 黄群慧,国有企业管理现状分析[M],北京:经济管理出版社,2002.

　　[3] 曾建权,人力资源管理,理论,与实务[M],广州:中山大学出版社,2004.