【摘要】项目团队是近20年来管理学的热门话题,由于项目团队的一些特点,被广泛的应用于许多大公司。但是大多数人对如何进行项目团队建设的认识甚浅。激励性薪酬的设计是团队建设成功的关键因素之一。本文从企业项目管理的角度出发,结合激励导向的可变薪酬原理,设计出包含基本薪酬、即期现金奖励、长期激励薪酬三大内容的适合于项目团队的激励性薪酬体系。

　　【关键词】项目团队 激励 薪酬体系

　　伴随着组织内部运作由专业化分工转向团队化合作,固定岗位及其固定职责不复存在,个人工作职责变得宽泛化与多样化,团队成员之间的协作互助更加紧密,员工个人绩效变的难以准确测量,作为激励手段的最重要方式——薪酬激励,将如何适应这一组织运作形式的变化以发挥有效激励作用?没有适当的薪酬机制,就无法将“个人工作”转化为“团队协作”。随着项目团队运作的广泛应用,设计合理完善的项目团队薪酬体系能加固团队架构,支持项目发展,对企业整体战略的实现具有重要意义。

　　1 基本薪酬体系的设计

　　薪酬设计中既要保证以稳定的基本薪酬使员工安心工作,同时还要有效控制薪酬风险。企业以项目为经营单元,员工的基本薪酬是企业应承担的风险,这笔支出应由企业负责,但整个体系中基本薪酬所占比例应较传统的薪酬体系适当缩小。从项目团队的矩阵管理特点出发,我认为基本薪酬选择职能工资体系最为恰当。这一方面能留住因为职位数限制而无法升职的关键性员工,另一方面又能激励员工结合自己对企业不同项目的参与度,重视对自身技能水平的开发。

　　对项目团队成员实行基本薪酬体系的“宽带薪酬”调整能发挥重要作用。所谓宽带薪酬就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别,即在组织内用少数跨度较大的薪酬范围来代替原有数量较多的薪酬级别的跨度范围,但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大,从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”是指薪酬级别,宽带指薪酬浮动范围比较大。宽带薪酬模型下的每一个薪酬等级的低端薪酬和高端薪酬之间的差距比较大,处在一个薪酬等级中的不同员工薪酬水平可能相差很多,上下调整的范围加大,增加了薪金调配的灵活度。同时,不同薪酬等级之间的薪酬水平不是严格阶梯上升的,几个等级之间存在重复覆盖的部分,即处在较低薪酬等级的员工有可能与较高等级的员工获得同样的薪酬水平,而组织中获得同样薪酬水平的员工可能出现在不同的行政级别岗位或组织结构的不同层级上。

　　宽带薪酬将来自不同职能部门的员工归入同一薪酬等级或薪酬范围内,产生的公平感有利于增强团队凝聚力。同时,针对一些持续时间长的项目团队,每个等级内还可以设立几个工资“区域”,根据项目的发展对成员的资历、技能和知识的掌握应用情况等确定升级方法和标准。同时,注意在薪酬等级之间薪酬水平要有所重叠,这样能反映出一个刚进入较高级别的新手,与一个在团队中发挥了关键作用,但由于各种因素不得不维持在较低等级内老手之间的价值差别。

　　2 即期现金奖励体系的设计

　　团队奖金的发放是在项目验收之后,根据项目绩效考核结果而对项目团队进行的激励。每个团队参与成员都有获得该项奖金的资格。奖金分配方式的选择也具有很强的激励作用,根据不同层次的人员可以采用以下两种分配方法。

　　2.1 按岗位和参与程度分配

　　按这种方法进行团队奖金的分配是基于这样一个假设:具有不同知识、技能的人员,他们对团队业绩的贡献也不同,且贡献与个人的技能成正比。个人奖金数额的大小根据其岗位级别,与项目的参与程度来初步确定。

　　2.2 按个人绩效考核结果分配

　　按这种方法进行团队奖金的分配是建立在对每个团队人员进行考核的基础上,相对而言比较公平。

　　在此以研发人员为例,由于研发人员特殊的工作性质,对个人考核比较复杂,操作不当,可能会引起研发人员的内部竞争,不利于团队协作。对研发人员的考核指标主要是“能力指标”、“态度指标”和“业绩指标”,表现在对过程和结果的关注。对于不同层次的研发人员,由于承担的责任范围不同,结果指标和行为指标所占的权重是不同的。项目经理作为项目负责人,对上直接面向出资者,对下直接负责项目进度、项目资金使用、项目成员的管理、成果质量等,需对项目结果承担责任,工作内容多是决策和管理,需要的是灵活性和艺术性,对其在达到结果的过程中的行为很难进行严格规范。而研发人员往往不直接对结果承担责任,其对结果的影响主要是通过完成任务过程中表现出来的行为规范和能力来决定的。

　　以上两种分配方式各有利弊,第一种方式考核信息易于获取且便于操作,但激励效果相对较弱;第二种方式是“相对绩效评价”理论在实践中的具体应用,激励效果强,但考核信息获取困难,建议根据所掌握的项目团队实际情况和项目类别合理选择。

　　3 长期激励薪酬补充计划的设计

　　项目团队随项目而聚散,企业要留住关键员工,必须考虑整体薪酬体系中如何满足他们不断追求个人目标的要求。长期激励薪酬体系设计主要用于企业吸引、保留和激励企业核心价值员工。

　　3.1 核心员工股权激励

　　如果项目经理领导的项目越多,业绩越好,他在企业中就越关键;如果某员工参加过的项目越多,在项目中的贡献越大,他就越优秀。对于这类核心员工,企业有长远的雇佣预期,薪酬的激励作用更应体现长期性。通过对核心员工的股权激励,可以更好地实现企业财力资本和人力资本的优化配置。股票分享计划是在特定的时间内,给予员工股份的方式,通过股票分享强化对员工绩效的牵引,提高员工的组织承诺度进而保留核心员工。很多著名企业的股票分享计划都覆盖范围广泛,如微软的公平分享计划面对企业的骨干员工,对参加项目团队的员工而言,个人的业绩的突出表现,团队项目的成功,都可以通过企业的股票分享把对企业的长远发展前景及自己的未来报酬联系起来。

　　3.2 泛化、自助餐式的薪酬福利制度

　　泛化的薪酬就是在薪酬结构上提倡多样性、多元化,不局限于金钱这一种形式。自助餐式的泛薪酬就是在与员工充分沟通的基础上来确定雇员的工资形式,它的主要特点是:多样性、多元化、定制化和动态性。这种方法的基础是必须坚持以业绩为基础的理念,在投资和奖励之间实现合理平衡,让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合,以满足员工对非现金薪酬成分的要求。

　　许多跨国公司都已经开始实行雇员薪酬方案的定制化即自助餐式的薪酬制度,根据雇员不同的需要来安排各种薪酬的比重。比如某个雇员不需要医疗保险,而对提高生活质量更在意,它就可以将这份原本应用于医疗保险的薪酬用于提高生活质量。由于员工在不同时期的需求会发生变化,所以定制化的薪酬方案应随时间的推移做出相应的调整。

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