用友软件股份有限公司是中国最大的管理软件供应商，属于典型的人才密集型企业，全球有8000多人，其中人力资源成本占总成本的75%左右。2006年，用友公司开展了人力资源管理体系升级，大规模部署其下属eHR事业部研发的人力资源信息化系统，希望这个管理平台能加速用友战略性人力资源管理进程，以提高个人单产，增加营业额和利润，最终提升企业竞争力。

　　像这样的管理软件，部署前需要扫清哪些障碍？在部署的过程中，最难以跨越的是什么，最终能否促进企业的业务增长，得到员工的认同？

　　三年过去了，用友软件的部署成功了吗？

　　战略方向转向

　　与大多数中国企业类似，成立于1988年的用友软件公司也存在“人”的问题。软件市场在扩大，用友公司的主营产品不断丰富，从卖软件、卖产品、卖解决方案到卖咨询服务，用友已经成为亚太区最大的管理软件供应商。企业迅速发展之后，用友的员工队伍也快速扩大，如何公平、公正地衡量每一名员工的业绩贡献，并最终提高人均单产和人均利润率，成为用友公司人力资源部最大的难题。

　　“许多员工认为，绩效管理只是人力资源部门的事情，他们不用操心，只是草草评价而已； 各个直线经理也认为考核不过走走过程，敷衍了事。”用友高级副总裁郭延生说，“这种局面造成人力资源部门拿到的考核数据用处不大，无法通过数据了解企业动态的信息。更重要的是，这种考核完全是事后监督，发挥不了提前预警的作用。”

　　用友软件的高层开始考虑人力资源建设的问题。用友董事长王文京带队考察了华为、阿里巴巴和一些管理出色的中外企业。王文京像个小学生那样，坐在阿里巴巴人力资源的教室里听课。他又请人力资源大师给高管们上课，终于决定狠抓人力资源建设。

　　经过考察和对企业的反思，用友理解的人力资源建设和绩效考核应该是这样的： “企业管理等于人力资源管理。人力资源管理等于绩效管理。”用友一下将绩效管理上升到战略高度，希望成为优化企业管理体系、提升管理效率的基石。

　　2008年，用友的人力资源部从原来的30人扩大到120人，给每超过50人以上的业务单元都配备了人事经理或专员，这就为升级人力资源管理体系做好了HR人员储备。当年12月起，人力资源部开始在全国50余个分支机构、8000多员工中，展开了轰轰烈烈的绩效管理，所实施的软件平台是用友eHR事业部开发的eHR系统。

　　这次实施的用友eHR系统并没有因为是“内供”而降低价格，而是由用友北京分公司负责顾问和实施，按照商业程序走，成为“为自己开药方”的案例。

　　统一价值观

　　用友的绩效考核上升到企业管理层面之后，直接与公司经营方向、部门的效益挂钩，与员工个人价值相联系，成为公司、部门和个人的激励工具。

　　“要在8000多人的集团公司里将绩效管理落到实处，并不是容易的事情。最大的阻碍在于思想认识。”郭延生坦言，这在各个企业推行绩效管理时都很常见，如部分员工对绩效考核的抵触，中层管理人员的漠然，绝大多数员工还抱有传统的绩效考核观念，认为绩效管理是HR的事情，和效益、日常工作无关。

　　用友公司认为，大部分绩效管理的失败来源于全公司上下价值观的不统一。为此，用友第一点做的是将企业文化升级，清清楚楚地回答了“用友是什么，要做成什么企业”的问题。随后，用友将这种企业文化演变成核心价值观，与个人的价值观相融合。

　　用核心价值观统一了员工的认识之后，人力资源部表明了绩效管理的几大作用。其一就是要打破以前“凭关系”任命干部的弊病，让所有的员工清楚“能上能下”的标准，唯才是用。这种公开透明用人机制的依据来自eHR平台的综合考核分值。比如，要升职必须达到考核在B+之上才考虑。

　　绩效管理另外一个作用是升级后的薪酬体系让岗位工资更具有竞争力。把“被考核”变成对员工的激励措施，扭转了绩效考核被动的局面。

　　今年上半年，用友人力资源管理部开展了浩浩荡荡的全员任职资格认证活动，动员员工重新申请职位，如工程师、高级工程师等职称。这些申请的标准也是来自绩效考核的结果。有了这些客观的指标之后，员工们对自己的职业规划也更加清晰。

　　自从实施了eHR平台之后，用友所有的员工都在使用这套平台，成为用友内部100%使用的信息化平台。

　　固化到流程

　　2008年年底，用友公司成立了用友大学，自主设计并开展了席卷全国各分支机构的绩效管理培训，其目的就是将“高绩效”的核心价值观和用友“全员、全程绩效管理”的方案层层传递下去，从企业最高层自上而下贯穿到最基层，使公司上下统一思想和认识； 同时，也通过角色演练等培训方式，增强直线经理的绩效管理、绩效沟通等能力，提高直线经理的执绩效管理行力。

　　通过这种方式，用友将核心价值观传递的同时，也将经营考核目标分解到组织结构、部门、小组和个人头上。

　　员工再根据部门的要求和自己的定位，制定出个人绩效管理的目标，并与薪酬、福利挂钩，与长期的学习发展相关，从而形成一套自我的激励方法，落实在个人绩效承诺书(PBC)中递交给上级部门。这种自下而上的承诺又经过层层审核，最终形成每一个人考核的指标、考核的等级和考核类别，固化到软件平台中。依据这种量化的考核，用友促使员工的发展与公司的目标达成一致。

　　不过，用友人力资源总监李兴旺说，人力资源考核的办法有很多，关键是找到适合自己的。像用友强制推行的“271”考核制度并非适合每一个企业，但这适合用友目前提高人均单产增长率、激发人员活力的现实需求。这个“271”强制将每个部门的员工分为“20%的优秀，70%的普通，10%的差”，薪酬和岗位变化都依据这个标准调整。

　　用友的每一位员工在每一季度的头一个月26号之前要填写完绩效考核单，否则无法进行薪酬结算和福利发放等。绩效管理成为用友公司管理流程不可或缺的一部分。

　　这种固化的流程让绩效管理变成直线经理日常工作的重要组成部分。他们可以利用绩效目标分解与设定等环节，加强对绩效目标战略分解的计划控制和实时经营指标分析的过程控制，并在eHR系统中实时查看下属的绩效计划执行情况，及时做出指导和调整。绩效管理不再是人力资源部门的事情，直线经理的绩效管理领导力和执行力大幅提升。

　　在实施了将近一年的时间内，人力资源部从绩效考核的评分标准中可以清楚地看到每个部门的产出，效益和人员变化状态。王文京应用“用友eHR总裁桌面”系统也能清楚各个分公司的盈利状态和单个人产出，这可以帮助他有效制定公司战略，看清楚公司盈利的真实情况。

　　用友公司副总裁、eHR事业部总经理吴晓冬总结说，绩效考核要部署成功，可以从三个方面落实。第一是绩效文化，解决的是企业价值观的问题，使企业上下统一思想和认识。第二是实施方案，通过逐层培训和课程管理，提高员工的素质和看法，这种实施方案形成U字形，“自上而下分解任务，自下而上承诺目标，强制分布，奖优劣汰”。第三是要有一个好的eHR系统作为管理工具，将企业绩效、部门绩效和员工绩效层层分解并量化考核，最终做出客观公正的绩效评价。