[导读]激烈的全球竞争市场环境的急剧变化使得一大批制造业企业正在迅速崛起。综上，我们需要清晰的头脑、冷静的思考准确界定企业的需求和实施范围，慎重地选取ERP软件和软件公司。

　　激烈的全球竞争市场环境的急剧变化使得一大批制造业企业正在迅速崛起。然而，当这些企业步入快速成长期后在管理方面却遇到了前所未有的挑战。这主要表现在：

　　1）产品的品种和个性化需求增加、交货期变短时企业如何提高反应速度、及时交货；

　　2）企业加快生产进度的同时如何保证产品质量；

　　3）如何不断降低产品成本以实现利润最大化。

　　世界管理大师Dave Ferrari说过：“那些快速成长的公司中有95%是由于内部原因而失败的。”因此当大多数制造业企业在担心行业竞争或者技术上急剧变化的同时，这个数字却意味着他们其实更应该关注来自企业自身的问题。

　　企业资源规JZIJ（ERP—Enterprise Resource Planning）是在西方市场经济环境下，通过多年实践产生的科学管理概念、管理思想和管理方法的综合。ERP致力于在企业管理的各个活动环节中充分利用现代信息技术建立信息网络系统，使企业经营管理活动中的物流、信息流、资金流加以集成和综合，实现资源的优化配置解决现代企业管理存在的一系列问题。

　　1 ERP成功实施带来的效益

　　ERP所能带来的巨大效益确实对很多企业具有相当的诱惑力。据美国生产与库存控制学会（APICS）统计显示使用一个MRPI ERP系统能为企业带来如下经济效益：

　　1）库存下降30%-50%。这是人们说得最多的效益。因为它可使一般用户的库存投资减少4-5成，库存周转率提高50%。

　　2）延期交货减少80%。当库存减少并稳定的时侯企业的准时文货率平均提高55%：误期率平均降低35%：销售部门的信誉大大提高。

　　3）采购提前期缩短50%。采购人员有了及时准确的生产计划信息就能集中精力进行价值分析、货源选择研究谈判策略了解生产问题以缩短采购时间并节省采购费用。

　　4）停工待料减少60%。由于零件需求的透明度提高计划也作了改进，能够做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达因此，生产线上的停工待料现象将会大大减少。

　　5）制造成本降低12%。由于库存费用下降，劳动力节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低。

　　6）管理水平提高管理人员减少10%，生产能力提高10%-15%。

　　7）企业的资金流动加快减少企业信贷，降低企业的成本。

　　多数企业在单项业务如办公、财务、人事、库存等方面都建立了自己的计算机管理信息系统相当一部分企业已开始应用MRP II/ERP软件。事实上应用MRPIVERP比较成功的企业也取得明显的效益，如采购周期可缩短60%。库存资金占用减少了25% 成本核算工作效率提高了50余倍等。

　　以上数据表明ERP成功实施确实给企业带来了巨大的效益和诱惑。但高收益意味着高风险，那么实施ERP的风险主要有哪些呢。

　　2 ERP实施的风险及失败原因

　　ERP具有很多先进的管理模式和业务流程为我们建立了一整套先进的生产计划管理模式，建立了科学的成本核算方法以及整个供应链的协调机制使管理制度化、规范化，业务数据及时、准确。但是太多的失败也给我们敲响了警钟。下面就ERP实践中的主要风险和失败原因进行详细讨论。

　　2.1 需求及选择风险

　　ERP软件和服务商的选择不当是我国很多ERP项目实施失败的主要原因之一。在经济快速发展的今天中国许多企业长期存在的战略缺位、组织机构臃肿、绩效管理流于形式等管理问题已经严重制约了企业的发展和竞争力的发挥。所以，很多企业希望借引进ERP来尽快改变管理和业务流程上的落后状态。德国SAP公司上海分公司总经理张雪峰曾谈到：“在国外，企业通过ERP系统来固化若干年形成的出色生产管理实践。而在国内这个过程正好相反，很多企业希望短时间内消化引进具有现代管理思想的ERP这需要充分考虑实施的难度和风险。”

　　许多用户误以为量身订做的项目开发最合乎自身的需求。其实项目开发成功的几率很小，而且开发时间冗长、风险过高。企业选择ERP，应优先考虑市场上的成熟产品，因为这些产品具有一定的标准和规范，是经过许多企业实施以后不断改进的，只要针对本企业进行业务流程的慢慢细化逐步引入流程，引入功能性和具体处理的业务细节就完全可以达到要求。神州数码的钱南强指出国内的ERP产品普遍存在着定位不清、标准化与成熟度不足、缺乏实施队伍与实施方法等问题鱼龙混杂、水平参差不齐特别是处在起步阶段的经验不足以及与企业结合不够紧密等。因此选择合适的ERP软件和服务商就显得尤为重要。

　　选择ERP软件产品从定性的角度考虑其要素主要有：软件公司的性质、开发能力；软件产品的易用性、适应性、扩展性、升级性、生命周期、价格体系等。定量考核指标主要有7项：ERP软件成熟度、成功用户的数量、用户满意度、客户化工作量、二次开发工作量、软件升级周期、用户接受培训的工作量等。

　　企业在选择软件服务商时，应该着重考虑：

　　1）服务商能否准确把握和描述企业应用需求；

　　2）服务商能否为企业制定合理的解决方案；

　　3）服务商能否对企业原有业务处理流程进行重组（BPR） 制定规划合理的新的业务处理流程；

　　4）服务商能否结合软件功能和组织软件实施；

　　5）组织用户培训；

　　6）为企业编制衡量管理绩效的数据、监控体系和内部管理报表体系；

　　7）负责系统正常运行后的运行审查。

　　在企业和ERP软件服务商中间还存在一个IT管理咨询服务公司，其作用就在于要为企业指出项目中的控制点，提供解决方法控制ERP实施中的风险。然而对大多数企业来说通常因项目规模较小或者畏惧高昂的咨询费而不请专门的管理咨询公司咨询。变通的做法是找一家业内知名的供应商来提供软、硬件和实施服务。实际上，在项目实施执行过程中，总会存在一些企业和供应商不易察觉的问题等意识到问题再回头修改系统就会发现这些问题太令人头痛了。因此IT管理咨询服务是成功实施ERP必不可少的部分。当遇到困难时，企业、供应商及IT管理咨询服务公司应该互相沟通彼此尊重，共同把问题解决而不能相互指责，推卸责任。

　　在选择ERP软件和软件商时还需要注意以下问题：

　　1）既不要被一些偏重ERP理论但缺乏实践的“伪专家误导，也不要被竞标厂商的游说所蒙蔽；

　　2）ERP软件的风格一定要与企业文化相容。对各种ERP软件的优缺点应充分认识，选择适合自己的而不是选择便宜的。

　　综上，我们需要清晰的头脑、冷静的思考准确界定企业的需求和实施范围，慎重地选取ERP软件和软件公司。

　　2.2 合作及合同风险

　　需求范围界定不准确，服务商为企业提供的解决方案不合理及企业与供应商的合同不对等是ERP失败的又一个因素。

　　企业引入ERP的目的应是从更宽的层面上来理清企业管理的模式、流程和方法，应该包括企业战略规划、管理和模式规划、组织机构重组、人力资源和绩效管理、薪酬体系和管理制度的优化以及企业信息化的规划：是为了用信息化提升管理、促进战略目标的实现，否则实施ERP的结果风险性是非常大的。因此企业在实施ERP之前一定要摆正企业实施目的并且在实施的过程中不断审视是否偏离了原始的初衷，而不能凭一时热情匆忙上马。

　　企业对实施ERP项目的范围界定准确与否r直接关系到将来实施的成功概率。事实上，在ERP选型阶段，企业往往并没有自己的主见经常受到软件服务商的游说而选择了不恰当的软件。这样就会导致在项目开始实施之后还要逐步完善项目的范围不断地修改ERP系统软件和应用软件这样必然会导致双方尤其是实施企业不断地增加投入结果常常使项目半途而废。完成好这项工作需要双方配合，在将企业的业务问题充分描述清楚的前提下，让服务商翻译成可以用IT技术实现的软件系统功能，这样才能准确定义将来的ERP项目的范围，服务商和企业双方都要引起高度的重视务必在合同签订之前准确描述和把握企业的需求，界定项目的范围和目标。并且务必要将项目的范围明确写到双方的服务合同中。

　　在双方明确了项目范围之后接下来的工作就是服务商为企业提供解决方案，这也是不容忽视的重要环节，就像搞一项建筑项目必须要出图纸一样。有很多软件服务商在提供解决方案时往往会重视主要问题而忽视次要问题或者在自己的强项上详细描述，而在自己的弱项上轻描淡写，这就导致解决方案的合理性不足，降低了项目实施的成功率。双方务必要共同探讨解决方案的合理性一定要能够涵盖双方描述的企业的需求并且对其中的所有问题都给出准确的回答仔细分析影响解决方案中各项具体措施的落实条件确保解决方案能够落实。

　　另外多数企业并不熟悉ERP，只是出于对供应商的名气和软件的充分信任，以对方提供的“标准合同文本”来确认双方的义务与责任这样就很容易被供应商牵着鼻子走不但在双方的合作中处于被动地位而且在失败以后的诉讼之中也难以取得法律的支持这是企业在制定合同时要特别注意的。这里我们以深圳高时石材公司和北京三露厂为例来说明。

　　高时石材公司的ERP项目实施了一年半两次上线均告失败r最基本的原料库存都无法实现，生成的报表也中英文混杂根本无法阅读，只好被无奈地搁置一边寄予的期望和企业上下投入的无数心力付诸东流。北京三露厂也是使用同一软件供应商提供的ERP最后也以失败告终。展开项目失败的调查，对供应商有一致的指责：供应商实施人员对软件不熟悉r缺乏经验，使被实施企业在ERP实施方面走了很多弯路。至此，高时石材公司和北京三露厂决心向供应商提起诉讼要求经济赔偿，但后来发展的结局却耐人寻味。三露厂一年后获得诉讼和解，拿到了一定赔偿，但高时石材公司的诉讼裁决至今还杳无音信。差别的原因可能在于高时石材当时实施ERP的/L`情迫切按照供应商制定的游戏规则来“游戏”：而三露厂签订的则是经过双方讨论制定的详细合同，并由三露厂法制办公室负责监督合同的履行情况为后来的诉讼提供了充足的支持。

　　至此我们不妨从中吸取教训把需求分析作得详尽些，需求范围描述全面些合同文本写得仔细些。

　　2.3 管理及组织风险

　　缺乏坚强有效的项目小组也将导致企业ERP实施不成功。企业ERP实施过程是一个非常复杂的过程涉及范围广，除了涵盖企业的各个职能部门夕卜甚至将供应商、客户、运输商、分销中心纳入到系统中是一个内、外互动的系统。组织实施企业ERP系统需综合运用计算机知识、项目管理、系统工程论、管理理论、相关软件知识、行业经验和实施方法论。同时，成功的ERP实施还表现在全员的参与，从现场的操作工人、职能部门的专业人员、部门经理直至高级经理，因此其项目组织的难度之大，细节之多是一般项目很难比拟的。如果没有一个强有力的管理小组去监督和推动项目自上而下进行，项目范围和目标很快会失去控制。

　　任何一个ERP项目小组，起码要有两类人员构成。一类是业务和财务人员，负责了解企业的业务需求，另一类则是IT人员，负责了解软件能够实现的功能。不同的角色在IT实施过程中发挥着不同的作用并承担各自的责任。由美国管理协会（American Management Association）出版的《如何购买信息技术》一书中作者提供了一个帮助企业以合理的合同条款和公道的价格得到适用的信息技术的项目小组角色名单包括：业务人员（使用人员）、技术人员、财务人员、IT人员、行政管理人员。同时要有相当权威的高层领导参与，设立专职职能部门，同时还有一定权利的专职ERP项目经理负责。

　　许多企业因为业务流程基础薄弱、基础数据准备差、管理架构不明、与数据有关的各项工作在企业混杂不清等而不具备成功实施ERP的条件。另外企业决策层对是否上ERP项目意见不明确或者不一致，企业缺乏顶尖的业务高手无法对ERP项目所达到的目标作清晰的描述等也都有可能使得ERP项目在BPR和二次开发中遇到巨大的阻力而半途而废。强有力且有效的项目小组此时将起到至关重要的作用。

　　2.4 成本风险

　　隐性成本过高也将使得投资追加成为无底“黑洞”而最终导致ERP实施半途而废。企业是创造经济效益的主体对投资项目最关心的是效益、利润最大化。ERP产业技术联盟常务副理事长、863计划现代集成制造系统技术主题专家组成员徐晓飞教授指出在中国这样未完成工业化的国度建设信息化，是在不规范的情况下定格不规范，数据也不准在这种情况下人也不是很规范加强成本控制就非常重要。

　　ERP是一个系统工程，包括采购、生产、库存、销售、财务、人力资源等多个子系统，不只是有形硬件设备和投资系统软件成本，人力或物力衔接都会耗用相当庞大的资源。一个ERP系统完成后，也可能还有这样那样的问题，需要不断完善，其中所隐藏的成本值得特别注意。这主要还包括：

　　1）培训成本— 实施过ERP的人一致认为培训费用是最难控制、最不确定的预算项目；

　　2）整合与测试成本；

　　3）资料转换的成本— 即客户资料、供应商资料、产品资料库等应将旧系统转换为ERP系统结构资料库使之与ERP实施过程中所要求的流程相匹；

　　4）流程重组成本—如何在流程分析投入时间、成本考核与ERP需求中取得平衡是必须思考的主要因素；

　　5）咨询成本— 为防范风险专业的管理咨询是很必要的；

　　6）人力资源成本-ERP是对企业整体管理模式的变革，ERP项目的引入需要大量优秀的技术人员参与，并维持系统的健康运行；

　　7）时间成本— ERP系统只有通过长期运作伴随企业流程的成功转变才有可能成功。

　　另外还包括扩展的ERP成本例如数据分析成本、系统维护成本、企业观念转化成本、安全防范成本等。如果对这些隐性的、难以准确量化的成本考虑不充分、控制不严格往往会陷入对ERP投资的无底“黑洞”或者严重影响企业有效资金的周转和运作，并导致ERP运行中的半途而废。

　　2.5实施ERP项目成功与失败的判定标准不合适

　　企业使用ERP仅仅是管理工具的改善这就是俗话所说的“工欲善其事，必先利其器”，但是真正的效益还须仰赖管理者的努力，因为最终进行管理行为的还是人不是电脑或软件。国家863计划先进制造与自动化领域首席科学家孙家广院士也指出，制造业实施ERP的最大问题是在管理的思想和理念上。很多企业家，特别是中小企业的领导对管理的理念并不清楚，进行的都是朴素和直观的管理，缺乏科学管理的理念。因此企业不该对ERP存在不切实际的、过高的期望，不该以技术的心态来面对ERP。ERP要解决的是管理上的问题而技术只是达成这目的的手段。正确的做法是以管理革新的态度面对ERP。

　　现在很多ERP项目之所以失败是因为在一开始企业就没有确定项目实施的验收目标，只是在某些领导的心目中有一个期望值当真正的实施结果不能达到他的想象时，就判定为失败了。据调查，在对国内实施ERP项目的企业调查时，有60%的企业承认项目失败。因此这里面就存在一个判定成功与失败的标准问题。实施一个ERP项目结束后，服务商和企业需要对照当初双方制定的目标共同负责系统的验收和性能的评估。事实上这样一个复杂的系统实施，完全成功或者失败的例子都是不多的。如果ERP的实施给企业带来了实际的效果，比如交货期缩短了、库存减少了、物流变好了、生产计划编制时间缩短了、计划精细化了，那么就可以说ERP是有效的。企业通过实施ERP必然在业务流程重组、企业信息化完善、管理思想观念的转变、员工培训和人才引进或调整等诸多方面有改进和提高，从这个意义上说，ERP的实施没有失败的；只有因为实施ERP反而造成企业不能正常运转的情况下才算作是真正失败的。所以说如果基本达到了预期目标，就可以认为项目是成功的，否则就要找出差距和问题进行改进工作。

　　3 ERP成功要素及运行中的策略

　　ERP是企业信息化的重点是对企业业务从管理的深度进行提高蕴涵着先进的管理思想，强调系统运行的整体集成性、数据共享与数据一致性控制机制。从长远看企业上ERP项目是必须的。如果企业管理基础比较好，又有一支比较强的技术队伍为了进一步提高管理水平就可以尽早推行ERP管理。否则还是先理顺企业内部的关系搞好企业的基础管理具备了推行MP的条件，再上ERP为好。ERP实施的关键在于企业管理创新。严格项目管理，稳步推进项目开展。综上我们可以归纳出ERP成功实施的要素：

　　1）企业最高决策层始终如一的支持是ERP成功的决定性因素；

　　2）有严格的企业制度推动ERP项目。企业管理制度是企业发展、管理规范之根本是任何规划履行的基础是企业大厦之基石制度应高于一切；

　　3）选择完善的ERP软件以及双方建立长期的合作伙伴关系；

　　4）业务流程的重组和二次开发的成功实施；

　　5）组成一个态度一致、高效配合、有坚定信心的人员构成合理的团队；

　　6）加强基础数据的整理确保信息传递流畅；

　　7）全员培训与参与；

　　8）有现代管理咨询公司提供优秀的实施计划与方案并与企业密切配合组织ERP实施。

　　下面仅就运行中一些重要的、复杂的、且容易忽视的问题进行详细的讨论。

　　3.1 管理的持续性改进是充分发挥

　　ERP系统一旦上线试运行，许多人便大松一口气最常见的是企业高层领导的重视程度下降了员工又慢慢恢复到以前的工作习惯和工作模式，这在本质上是“穿新鞋走老路”，以致对整个系统的运行失去了有效地控制。其实任何一个信息系统都有相当长的试行维护期对许多企业而言，在实行ERP的初期在整个业务流程和管理方面不可能全部推倒重来，现实可行的方案是实行连续性改进因此ERP的实施最终是要在企业建立一个持续改进的平台。ERP“上线”不但不是终点，应当把它作为一个新的起点。

　　3.2 企业对系统启用后的暂时低潮表现要有充分的心理准备

　　大部分ERP项目对企业构架的改变是巨大的这不仅仅是技术转型，很大程度上改变了一个企业的业务流程、企业文化以及工作环境。ERP项目常常会触发一些困难的、有时甚至是恶性的问题，因此项目“上线后随之而来的适应期是不可避免的。实践表明，那些在实施阶段非常顺利的项目，仍无法避免新系统启动后的适应期。此时一个有效的管理小组和一位高级行政人员进行积极有效的领导就显得格外重要。

　　3.3 平衡业务整合需要和对短期绩效追求之间的矛盾

　　一个完整的ERP项目实施极其复杂从管理上带来的效果很大程度上不是短期可以量化看到的在节省的具体费用或者增加的效益上很难有立竿见影的效果尤其是省下来的钱很难区分是由于软件原因还是由于制度原因或者其它原因带来的。因此企业领导层在ERP项目实施中面临是：如何规划好项目的规模和实施顺序，从而迅速地获得最大程度的商业回报，同时不危及ERP整合的最佳效果。

　　3.4 及时启动与数据有关的各项工作保证数据的有效性

　　ERP项目的巨大投资使对系统的有效性要求也更高。数据的一致性、准确性和更新速度对ERP系统的有效性是至关重要的它将保证有关客户、供应商和账目的重要信息与未来的业务发展保持一致，并及时提供给高层领导决策使用。

　　3.5 对系统运行阶段的风险要有充分的认识并采取相应的措施

　　在ERP系统中最重要的资源并不是网络和设备，而是有价值的数据和信息。除了要加强系统安全性外，还要防止水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾害以及硬件、网络故障和误操作给ERP系统数据带来的毁灭性打击，建立一套完备的数据备份、恢复机制和数据灾难防范措施建设十分必要。