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成本控制案例：低成本理财保障“现代”速度
成立于2002 年10 月的北京现代汽车有限公司（以下简称北京现代），是我国签署加入世贸协定后成立的第一家汽车整车生产合资企业。当初多少人对它充满了疑虑、担心，然而经过三年多的洗礼，业界看到了北京现代在竞争激烈的汽车领域异军突起，取得了惊人的业绩：2003 年跻身乘用车前十名、2004年上升到第五名，在2005 年，北京现代成为了国内汽车企业的“第四极”，以233668 辆的年销售成绩排名上海通用、上海大众和一汽大众之后。在市场占有率方面，北京现代从2004 年的5.7％上升到2005 年的7.5％，成为年度五强企业中市场占有率增长幅度最大的企业。
北京现代创造出的发展速度令人震惊，作为企业管理中重要组成部分的财务管理，对北京现代的发展起到了重要作用，“现代”速度需要现代观念的理财做保障，低成本理财在保障北京现代高速度发展中发挥了至关重要的作用。
初始投资的低成本奠定了公司低成本扩张的基础
在成立北京现代汽车有限公司之前，北京市以国有资产为主设立了北京汽车投资有限公司，专门从事汽车产业投资业务。北京汽车投资有限公司的设立，有效激活了北京汽车工业的国有存量资产——在北京现代的初始投资中，中方出资中的4.81 亿元是重组北京轻型汽车有限公司闲置的土地、厂房、设备等实物资产经评估后投入的存量资产，这样保证了项目的低成本启动和快速上马。
在北京现代形成整车生产能力后不久，中国汽车市场即出现了“井喷”行情，及时适度的投资使北京现代自成立之日起，便奠定了低成本扩张和快速发展的基础，仅用30 个月时间就完成了从建厂到30 万辆产能的建设。目前，北京现代已形成了5 个车型、30 万辆整车和30 万台发动机的年生产能力，生产效率达到每小时72 辆即不到1 分钟就能从北京现代的生产线上驶出一辆汽车，是目前国内最快的生产线之一。
“韩版IT”的低成本实施，保障了公司系统运营低成本
对于大规模制造业来说，先进的财务信息系统已成为不可或缺的利器，财务系统作为ERP（企业资源计划）系统的核心部分尤为重要。有些汽车公司刚成立便在信息化建设方面投入上亿元的巨资，而ERP 系统的使用授权和每年10％以上的维护、升级成本也使企业的IT 投入节节上升。
北京现代在为生产经营服务的财务、信息系统建设方面做了一次详细的规划，进而分步投资实施，充分发挥了“韩版IT”强调信息系统低成本，适用、快速实施等特点的优势。
北京现代并没有一开始就急于引进最先进的信息系统，而是根据实际情况以及发展的要求，选择了最适合的——引入韩国现代汽车的全套信息系统，该系统并不是最先进的，但很适合我国汽车工业目前的应用能力。北京现代的IT 系统与公司股东韩国现代汽车总部的对接简便，这样可以充分利用韩方股东的资源优势实现双方的共赢。正是这种有机的结合，使北京现代在IT 方面的投入产出具有较强的优势。
如果另买一个其他现成的信息系统，从实施到应用最少需要两年时间，这期间IT 技术也发展了，原先的系统又不能满足应用需求了。实践证明，这套系统成功地支撑了北京现代成立至今3 年来的高速发展。财务人员也逐渐从大量初级繁杂的基础工作中解脱出来，着手更高层次的财务管理工作，加强了预测、分析、控制等职能，为企业高层提供了强有力的决策支持。系统的高效运行使得支撑年营业额高达人民币250 多亿元的财务核算管理体系仅有28 名财务人员，这即使在高效运营的外商独资企业中也不多见。
低成本经营保证了公司产品的综合竞争力
产品的性价比是公司产品综合竞争力的表现也是公司竞争力的具体体现，在完善和提高产品性能的同时，有效降低成本是增强产品竞争力的关键因素。一方面，北京现代着力于提高国产化率来降低成本；另一方面，为应对中国汽车市场激烈的竞争以及与国际接轨的要求，考虑多方因素保证公司产品价格的合理性，使产品在较长时间内仍然有竞争力，充分弥补“韩系”汽车品牌知名度和美誉度的不足。
北京现代作为国内汽车市场的“后来者”，与大众、通用、本田相比是“弱势品牌”。于是，在产品的价格制订中，在市场份额与利润之间选择了前者，因为没有相当的市场份额，就没有话语权，品牌在中国就不具备影响力，更不具备持续增长的潜力和基础。公司几款产品在上市之初的定价比同一档次强势竞争品牌车型的价格要低，从而凸现了该产品的性能价格比，为北京现代创造“神话”的主力功臣产品——“伊兰特”的表现充分证明了这一点。
正是有低成本的基础作保障，才有相对的低价位面对市场，北京现代的价格营销策略的确为自己争得了不少市场份额，为公司的发展壮大做好了进一步的准备。
“严字当头，预算先行”使公司持续低成本运营成为可能任何目标都需要组织和方法做保障才能顺利实施，为保证低成本策略的有效到位，北京现代以预算为先导的财务管理体系已基本建立。
作为一个成立三年多的公司，虽然预算管理系统不是很完善，但仍然在公司成立之初，就将“严字当头，预算先行”的理念确立下来。正式投产后的第一年，北京现代便初步积累了生产经营过程中的基础数据，从第二年开始就建立起预算管理的雏形，通过预算的严格管理与实施，对公司的生产经营活动起到了重要的指导作用。
尽管北京现代的预算制度还不尽完善，但所有支出必须先有预算，不允许超预算支出，如果出现不可预见或不可抗拒事项的支出必须调整年度、季度、月度支出预算的，必须严格按照规定程序调整预算后，财务部门方可执行。
北京现代已经树立起财务预算在企业管理过程中的权威性，财务部门对预算的制定、审批和控制达到了预期的效果。预算执行的刚性确保了财务管理制度的有效性，也正是预算的严格执行才使得公司低成本运营成为可能，从而实现了公司的可持续发展，进而保证公司经济效益的顺利实现。
责任编辑：文会计
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