改革开放以来，中国社会变迁产生了一个显著的标志，即在原有社会结构分化、整合过程中，产生了一些新的社会群体，私营企业主群体就是其中引人注目的一个。在党的政策的鼓励、引导下，私营企业的发展从无到有，从小到大。按照我国宪法，私营企业是“社会主义市场经济的重要组成部分”。其地位的确立，说明我们的经济管理及整个社会经济运行的方式越来越与社会主义市场经济体制的发育程度相一致。目前，私营企业迅猛发展，已在我国国民经济发展中占有重要地位。面对21世纪世界经济全球化及加入WTO后对我国中小企业带来的严重挑战，私营企业绝大多数采取的家族式管理模式已渐露弊端，落后的管理模式越来越制约企业自身的发展和创新。如何正确认识私营企业的家族式管理存在问题，走出封闭落后的管理模式，开创科学开放的现代管理之路，是目前私营企业家们面临的抉择和探索的重点课题。

　　一、私营企业发展的现状及存在问题

　　十一届三中全会以来，由于国家给予积极的扶持政策，以及创造的有序的市场经济环境，使我国私营企业迅猛发展。有关资料显示，至2000年6月，我国私营企业达到158.7万户，从业人员超过2085.6万人，私营企业的注册资金、产值分别达到11448.3亿元和4690.9亿元，投资占35%的民营经济，对GDP增长的贡献率也占到1/3左右，已经从“公有制经济的补充”发展成为“社会主义市场经济的重要组成部分”。

　　随着世界经济形势的变化，新经济带来新挑战，目前我国私营企业普遍面临管理方式、经营手段、市场拓展、产品升级以及可持续发展等危机。从全国整体看，主要有如下几方面问题：一是整体规模小，地区间发展极不平衡；二是私营企业自身的稳定发展不够，上规模上档次的企业比较少，甚至出现一些知名私营企业各领风骚三五年的现象；三是私营企业本身行为规范不够，依法经营和道德培养有待加强；四是法律和政策环境、社会和舆论环境，政府行政管理和行业管理等还需进一步改善；五是绝大多数企业采取家族式管理，已严重制约企业的改制和升级。

　　我国私营企业存在问题，既有其外部发展的不良的环境因素，又有其内部经营的不善的一面。而企业内部问题为主是家族式管理模式。

　　二、家族式管理及其面临的挑战

　　（一）家族企业及其管理

　　家族企业是指企业的资本由一个家族控制，这些企业的领导人通过血缘关系同股东联系在一走，世界各国的大多数私营企业是家族制企业。我国的私营企业绝大多数是家族企业，是以“小我”为中心的，家族成员之间的“信任”这一非正式制度发挥着重要作用。对于家族企业的探讨，会使我们通过透视私营企业的家族特性，谋求适合的生存和发展空间。私营企业有两种类型：

　　一是挂“公”字牌的私营企业，这些大多数是一些乡镇企业和村办企业（即挂镇、村办名义，其实是私营企业）和一些原有县、镇集体企业的承包人所办企业。由于这类企业尚挂着“公”字招牌，在人事安排、承包基数、管理费、税收等方面存在干部权力渗透，同时又是私营企业，是带有特殊性质的家族企业。这类企业将随着改制而逐步消失。

　　二是真正意义上的家族企业。其所赖作根基的社会资本包括血缘关系、拟血缘关系（如干亲、过继、进赘等）、亲缘关系及其社会关系。这些社会资本有些属于纵向关系，一般具负面影响，比如家族企业与其社会关系共同形成的“帮派”，有时会涉及以家法和非法手段抵触国法的问题；有些属于横向关系，有具正面的影响，比如家庭企业之间的网络关系，有利于直接融资和信息、资源共享。家族企业所掌握的社会资本能否保持公正性、生产性而不至于走向其对立面，完全与家族企业的素质有关。

　　家族企业最大的优势在于管理成本方面。创业初期，家族企业能以较低的成本迅速集聚人才，团结奋斗，甚至可以不计报酬，在很短的一个时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累；同时家族整体利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员，从而在执行上成员之间更容易达成共识。此外，家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其他非家族企业的成员，从而使家族企业具有强烈的凝聚力。家族制企业作为一种企业组织制度，更适合市场经济的初创阶段。

　　但是，随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化，纯粹的家族企业只是在一些行业、一定的范围内有着有限的生存与成长空间，不能成为市场竞争中的真正主角。当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时，完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端就显现出来了。如果家族的主要成员的能力不随着企业的发展而提高，就会成为企业发展的障碍；如果成了家长式的领导就容易发生决策失误。

　　企业要做大，要发展，需突破一个重要的瓶颈就是管理的专业化和规范化，家族企业也不例外。吸收大量的专业人才进入公司的核心层是专业化和规范化的必由之路。单纯在家族成员中选择人才的结果，就是选择面会变的越来越窄，可用的人会越来越少；而长期的家长制管理，会使领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，这恰恰排斥了社会上更优秀的人才的加盟；另外，基于家族关系建立起来的内部信任，会自然对没有类似关系的员工产生不信任感。因此，家族企业的劣势首先表现在深知自己的企业因缺乏人才而长不大，却又很难创建获得和留住人才的环境。由家族企业的劣势所形成的与市场环境的不协调和不适应，使得不少曾经风光一时的家族企业走向了没落和衰败，典型的例子在国外如王安电脑，在国内则有三株。

　　家族式管理还常常由于家族成员素质低下及乡人观念落后造成运转障碍，家族管理人员常趁企业主不在位而“狐假虎威”，酿成员工与企业的矛盾。如沿海有位港商为照顾乡亲就业，在家乡办厂，由堂亲负责管理。员工都是本乡本土的，农忙时季，工厂要停产让员工参加抢种抢收；工厂生产忙要突击加班，员工不干，认为“富人应荫福乡里，哪能进行剥削”。加上平时堂亲管理粗暴，经常漫骂、体罚员工，引起关系激化，最后导致员工罢工，工厂停产。

　　家族企业的上述优劣势是同时存在的。对海外华人家族企业深有研究的雷丁先生认为：家族企业既是一种高效的工具，也可能成为失败的根源。甚至有人认为：中国的家族制度不是限制，而是大大地加速了改革和为改革做出了贡献，但是家族内外有别的伦理关系会造成企业组织内部的帮派体系和组织内耗，因此便出现了效率低下的状况。可以简要概括为一句话“成也家族，败也家族”。正因为国内家族企业有着与生俱来的优势与劣势，所以他们一边走着带有自己家族特色的道路，一边也在向不断吸收和引进西方先进的管理思想并且尝试向现代化的经营模式转变，相信这是企业发展的必然

　　（二）家族式管理面临的挑战

　　著名经济学家厉以宁说：家族制是制约中小民营企业发展壮大的关键因素，民企要想发展，家族化经营只能是一个过渡。民营企业的改革方向是走现代委托管理制，所有权与经营权要分离。家族可以控股，但是产权要放开，经营管理应向现代企业制度看齐，这样企业才会发展更快。

　　家族式管理是指家族成员不仅是企业的所有者，而且是企业的经营者，企业的经营管理运作通过血缘纽带维系。家族式管理的“人治”行为明显，是一种落后的企业管理模式，现代家族制企业基本上摒弃了家族式管理。管理学大师德鲁克曾提出：家族企业要能生存和保持有效运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们多么出色，也至少要有一位非家族成员。但在国内的家族企业中，由于中国人在传统上内外有别的心理因素，创业者是不愿意将自己千辛万苦打下的“江山”交给“外人”去经营的，他们必然会考虑让自己的子女或最亲近的人接班，这也许便是东方文化的又一个特色。

　　进入21世纪，中国私营企业的大分化、大改组时代已经到来，完成了原始积累的私营企业，要在二次创业中再上一个台阶，就必须走管理现代化之路。现在我国的私营企业仍然普遍实行家族式管理，家族式管理的弊病在这些企业表现明显，影响到了我国私营企业的发展壮大。有专家学者指出，私营企业也要进行体制创新、技术革新和人员素质提升。而家族式管理是制约因素。因此，我国私营企业的二次创业，改革家族式管理是核心环节。

　　三、私营企业最终必须摒弃家族式管理

　　私营企业往往是由个人及相关的家族成员发起，父子、兄弟、夫妻齐上阵，具有明显的家族式管理的特征。这种管理方式在短缺经济时期尚可维持。如今，社会已进入买方市场、知识经济时代，只靠家族成员间的“近身繁殖”的管理，已很难适应当代市场竞争的需要。

　　它的弊端显而易见，一方面，市场经济竞争对管理者及其企业成员的素质要求越来越高，但家族某些成员的知识和能力有限，已不适应新形势的需要，而且他们往往出于个人利益的考虑，会阻挠新人进入决策层，排挤现有外聘的管理人才，阻碍企业的进一步发展。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”另一方面，“以人为本”是知识经济时代企业家应树立的基本观念，而家族成员的存在对员工绩效评估的公正性会有所影响，从而使非家族成员积极性遭受挂折。再一方面，家族成员各自关系引荐的管理人员和员工，既容易结成特殊的利益群体、造成群体之间矛盾而影响到家族的不和，又使得外地员工因不公而心寒。

　　私营企业不从家族式管理模式转向现代管理模式，企业非但长不大，而且难以适应21世纪带来的高科技、高信息、高竞争的发展环境。长辈式的发号施令，家族血缘形成的狭小圈子，已难以抵挡民主决策与文明管理的现代企业管理优势。私营企业家应首先从家族式封闭管理中走出来，实现制度创新，建立现代企业制度，推进管理的现代化。

　　家族式管理如何过渡到现代管理，有几种做法可供参考：

　　1、所有权与经营权分离。设立董事会及总经理负责制，遴选高素质的管理精英，吸纳与使用职业经理人 。企业主腾出更多的时间和精力，谋划企业的宏观决策。美国著名管理大师德鲁克(Drucker)说：“成功的企业不会采用一人当家的做法，而是有一个良好的经理班子”。

　　2、引进外部优秀人才。培养和吸纳外向型的经营管理人才，发挥机制灵活的优势，加强人力资源开发，注重人才投资，提高私营企业的亲和力，才能在人才的竞争上取得主动，在加入WTO后的应对中赢得先机。目前，我国的私有产权的法律保护制度、商业机密保护制度、职业经理人市场制度和职业操守制度、合伙企业制度等并未健全。出于企业安全经营的现实考虑，从外部吸引来的经理人，要按照管理岗位和信息的机密程度逐步任命。同时，企业主要给予外聘经理人员必要的引导与支持，对各种流言蜚语、小报告要有明智的判断力和公正的裁决。

　　3、建立内部人才竞争机制 。企业主要尽可能在企业内部形成人才竞争的格局，给内部人才提供公平的发展机会。很多成功的企业都注重从内部提拔人才，并使之成为一种企业文化，形成公平的竞争的规则。 物质上的激励是比较容易的，但更重要的是精神激励，通过企业对他的帮助，让他做到以前不能做到的事情，给他机会和舞台，使他发挥最大的聪明才智。

　　4、家人”与“外人”一视同仁。妥善安置家族成员 ，避免不能胜任的家族成员进入企业。德鲁克说过，“对一个懒惰的侄子，给他钱但不要他工作，比让他在企业里占个位置要便宜得多，即使是名义上的头衔也不行。”如果平庸懒惰的家族成员在企业里占着位置，整个职工队伍很快就会失去对企业的尊敬，能干的人不会久留，留下的很快会成为溜须拍马者。众所周知，“内外有别”是家族企业的典型特征。家族成员得到更多的信任，获得更多的机会和更大的收益，同时“自家人”较少受到规范化管理的约束。外人无论多么有能力，多么努力工作，也难以的到家族的真正认同；外人不管表现的如何忠心耿耿，也会感觉到老板处处设防。因此，外聘管理人员的长期努力工作的热情就会消退。如果家族企业的老板们在管理中能做到让外部管理人员觉得老板没把我当外人看，在规范化管理中，“家人”与“外人”一视同仁。那么，这个家族企业的效率和业绩就会大大提高。

　　5、建立和完善一套行之有效的现代企业管理制度。以制度管人，避免以亲情代替规章和处理问题的随意性。推行层次管理， 一级对一级负责，家族企业的老板需要培养自己更多的耐心和战略的眼光，避免不合理的越级指挥的发生。否则，外聘经理人员的权威难以树立，组织整体运作的效率就大打折扣。

　　6、加强企业文化建设。树立“以人为本”的管理理念，做好员工的思想工作，推行文明管理，建设学习型企业，重视精神文明对企业的巨大促进作用。

　　家族式管理的过渡，很重要的是家族企业主要管理者观念的提升和家族成员思想的合拍。在知识经济和经济全球化的竞争环境里，私营企业要生存、要发展，经营者的思想素质、业务素质和文化素质首先就要有一个质的提高。要大胆相信自己的部下，“疑人不用，用人不疑”。同时加强对家族成员和亲友的引导和教育，不搞特殊化，模范遵守厂规，在企业的改制和发展中同步。私营企业的转轨变型，应在坚持因地制宜、科学规划、全面发展、重点突破的原则下，由“唯亲型、家族式”向“唯贤型、精英式”转变，由小规模、低层次、分散化生产经营向大规模、高层次、集中化生产经营转变；由数量增长型向数量质量并重型转变；由传统商业型向现代生产型转变。私营企业要超越以往主要靠自身积累求发展的路子，转到产业资本与金融资本有机融合、借助金融实力推进企业发展的道路上来，尽快形成产业优势，形成规模经营。

　　总而言之，家族式管理在私营企业的初创阶段曾立下汗马功劳，但已远远不能适应21世纪的今天。私营企业要想在二次创业中再上台阶，必须走出家族式管理的狭小天地，代之以现代化的企业管理模式。家族式管理体制已不适应市场经济和现代企业的要求，因此必须进行体制创新，把独资与合资企业逐步改组为有限责任公司和股份有限公司，逐步实现所有权与经营权分开，逐步做到筹资社会化、管理社会化、风险社会化，通过体制创新，提高管理水平和经济效益，促进私营企业的不断发展和壮大。