自上世纪以来，丰田生产方式TPS（Toyota production System 丰田生产方式）取得了极大成功。但随着时代发展特别是应用环境的改变，许多人对于这种诞生于日本特定文化背景下的生产方式产生疑问。

　　“不带任何成见地到现场实地观察生产情况”，是“丰田模式”强调的准则之一。

　　丰田生产方式诞生于上世纪50年代，这种生产系统的灵感来源于创始人大野耐一的超市购物经历：每条生产线根据下一条生产线的选择来安排生产，正像超市货架上的商品一样，每一条线成为前一条线的顾客，每一条线又成为后一条线的超市，这种由后一条线需求驱动的“牵引系统”与传统的由前一条线的产出来驱动的“推进系统”形成鲜明对比。

　　简而言之，就是仅仅在需要的时候，才按所需的数量，生产所需的产品。这也就是“准时生产”（Just in time）。

　　“准时生产”避免了浪费，消除了库存，有效降低了财务费用和仓储费用。但他强调，减少浪费不是目标而是结果。标准作业，质量统一，品质优良才是结果。

　　在生产皇冠轿车的第二工厂，德田指着生产线上方的信息板表示，由于现在员工数量不足，生产线只能实行单班生产。皇冠现在单班日产155台，远未达到工厂的生产能力。德田解释，随着熟练工人的增多，到今年9月，第二工厂将有条件安排双班生产。届时，市场上大面积的皇冠缺货现象也将有所改观。

　　虽然员工数量依旧不足，但与成立之初相比，随着公司规模的膨胀和产品线的不断丰富，员工数量已大为增加。2003年底，第一工厂员工2311人，截至今年6月，天津一汽丰田两个工厂员工已达到4711人。不到两年时间，员工数量增加了一倍多。

　　不可否认，根植于资源匮乏的日本的丰田生产方式，在消除浪费、提高生产效率上已被丰田“拧干了毛巾上的最后一滴水”。当丰田在世界范围内扩展生产基地时，TPS这样一个诞生于特殊年代具有浓郁日本特色的生产方式，能否放之四海而皆准？

　　当丰田与通用合资成立“新联合汽车公司”（New United Motor Manufacturing Inc.）时，美国人表达了同样的顾虑。“无论是工会化的工人还是零部件厂家及其供货系统与日本都不相同，在这种环境下，果真能顺利引入丰田生产方式吗？”新联合汽车公司副总经理加里·康维斯表示疑惑。

　　在天津，丰田生产方式的推广也遇到了这样那样的意想不到。

　　“员工对丰田生产方式的适应性与中日两国地域差别带给物流配送的不同，是丰田生产方式在天津一汽丰田遇到的主要问题。”德田纯一坦言。

　　对于习惯在传统生产模式下工作的人们来说，丰田生产方式赋予雇员的重大责任和权力令人惊讶。传统的系统强调严格的工作指派，丰田生产方式却培养雇员成为技术多面手。更重要的是，丰田系统授权雇员在发现问题时随时中断生产线。

　　根据丰田生产方式中“自动化”的要求，工人在发现任何可疑情况时应停止生产。在生产线的传输带上，只要工人发现有一个零件没有正确安装或有异常，他就可以拉动“安东”——生产线停止拉绳，中止生产。

　　但是由于原有分工观念不同，同时由于在拉下生产线停止拉绳后害怕成为人们侧目的焦点，工人难以下决心拉动“安东”停止生产，以至于自动化在最初的执行时遭遇一定困难。

　　“这里有一个认识误区。” 德田解释，在拉下“安东”后，生产并不会被立即中止，它会继续移动，直到生产线上的每一工段都完成一个工作循环。这给操作者在生产线停止前解决问题留下时间。如果拉绳马上停止生产线，操作者便不愿去拉线，他们会下意识地容忍一些微不足道的缺陷通过，而不愿去承担停止生产线的责任。但当他们知道拉线不会即刻停止生产线时，工人会乐于去注意那些可能的问题，从而能更严格地控制质量。“当然，现在已经扭转了这种误解。”德田表示。

　　在第二工厂，总装生产线一个工位旁的警灯突然开始闪烁，德田解释，这正是工人拉下了“安东”暂停了这个区段的生产。“员工们现在已经可以自如地运用'安东'控制生产进程了。”员工对丰田生产方式的理解过程颇费周折，但对天津工厂而言，更大的挑战与调整来自物流。

　　在日本，丰田的配套供应商分部在丰田工厂20公里范围内，当零部件工厂被安排在总装厂旁边或者是总装厂沿途时，运输所花的时间和成本并不是什么大问题。德田介绍。但中国地域的辽阔以及物流配送的复杂，远远超出了丰田在日本遇到的难度。

　　在中国，天津一汽丰田的供应商遍布全国，从长春的发动机制造厂到上海的零部件供应商，纵横数千公里。由于国土辽阔，道路情况也不是很好，丰田不得不打破Just in time准则，按照“送牛奶方式”在配件集散地取得零件，集中采购、集中运输所需的原材料并向经销商发货。发展物流技术，改善长距离物流，成为丰田在天津遇到的新课题。

　　另外，由近期市场皇冠轿车销售反馈显示，天津一汽丰田还必须学习在严格执行丰田生产方式与供货紧张间找到一种平衡。

　　在第二工厂的会议室，摆放着一具镶刻着“与时俱进”字样的地球仪，这似乎表明了天津一汽丰田对于丰田生产方式的另一种态度。

　　“丰田生产方式的系统是灵活的。”德田表示。

　　近年来，随着丰田海外生产基地的快速扩张，丰田生产系统的设备和技术也在不断变化，从技术进步中产生了处理信息的新途径。但即使是这样，丰田生产方式仍在固执地传承着一些准则。

　　在全球钢铁、石油等原材料不断上涨的环境下，恰到好处，特别是没有价格预警机制的just in time生产方式是否依旧适用？

　　在上世纪50年代，战后日本汽车小规模的产量使得厂商无力配备针对某种车型的专用设备，也就不允许他们保有大量零部件库存。但现在已是今非昔比，丰田已成为世界第二大汽车制造商。天津一汽丰田会否建立仓库库存，规避不稳定价格因素的风险呢？

　　德田对此答案很明确：不会。他解释，在丰田生产方式看来，库存即意味着浪费，而丰田生长方式的特点之一就是消除企业在人力、设备和材料使用中的浪费。建立仓库不仅需要场地、人员支出，更重要的一点，原料品质在存储期间会发生变化，难以保证优秀的产品品质。虽然在公司内部大家对此也有争论，但“消除库存”这一做法丰田坚持了下来。

　　但这并不意味着丰田生产方式是一成不变的。

　　在工场参观过程中，德田指着生产线旁的一排搁物架告诉记者，在原来的丰田生产方式条件下并没有这个工具。这种根据物件重量不同搁物架强度也随之不同的物件是天津工厂工人自己发明的器具。德田笑着说，虽然有些架子看上去并不怎么结实，但工人在生产中这种发明确实起到了减少劳动强度，提高生产率的作用。德田表示，在某些情况下，海外生产基地的改进措施对于日本本土丰田来说也具有借鉴意义。

　　“两国具体情况不同，在实施丰田生产方式初期双方都有不习惯的地方，也有过很多的摩擦。但正是因为有了这些，使得我们可以根据中国的具体情况对丰田生产方式进行调整，反过来对丰田生产方式也是一种丰富和完善。”德田表示。

　　改善无处不在，大至原材料采购，小至一个电瓶车的摆放位置，丰田生产方式对于成本细致入微的掌控，有时候令人咋舌。

　　在第二工厂的一个洗手间，洗手池上方的纸巾盒旁贴有一张纸，纸上详细地写明，按照每张纸巾0.03元钱计算，如果不使用纸巾，一年将节省多少钱，从而每年又将节省多少木材。

　　这样看来，丰田生产方式远不如想像中的神秘高深，说大一点，它不是一种“生产方式”，而是一种经营理念或是管理方法；更具体说来，它是体现在生产、经营、生活等方方面面的一种思维体系。

　　人们会好奇曾经是丰田“看家宝”的丰田生产方式已被众多企业复制，为什么丰田能取得更为明显的成绩？

　　德田表示，区别在于执行。深刻理解TPS的执行体现在两方面。首先，最高管理层的积极支持与所有员工的全面参与；其次，“现地现物”，操作者不仅需要去现场看到、听到、理解到事务的动态，更要在事后再去现场检验实行后的效果。