许多缜密的方法可以用来帮助进行决策。我们将讨论在决策过程中运用的一些方法，讨论只涉及这些方法的基本方面。

　　边际分析法

　　在决策中运用这种方法来计算增加一个变量（工人）将增加多少产出。萨缪尔森将边际产量定义为其他因素保持不变，因其中一个因素增加一个单位所增加的产量或产出。这种方法在决策过程中评价备选方案时尤其有用。

　　财务分析法

　　这是在决策中所使用的一种方法。用来估计投资的收益、计算投资回收期和分析现金流入量和流出量。评价投资方案时可以采用现金流入量和流出量折现的分析方法。

　　盈亏平衡分析法

　　我们在控制职能中讨论这种方法。这种方法以价格、固定成本和单位变动成本为基础，能使管理人员了解备选方案的效果。运用这种方法，可以确定整个公司的盈亏平衡点或者是任何一种产品的盈亏平衡点，在盈亏平衡点，总收入等于总成本，利润为零。

　　比率分析法

　　比率分析法是一种会计方法，用来解释会计信息。在该方法中，基本的财务比率表现为对某一特定时期的成本和收益进行比较。这些比率反映两个财务项目之间的关系。

　　其中一些比率如下：流动比率=流动资产/流动负债

　　　　　　　　　　　负债比率=总负债/所有者权益

　　　　　　　　　　　存货周转率=销售成本/存货

　　　　　　　　　边际营业利润=营业利润净额/销售收入

　　　　　　　　　　资产报酬率=税后净利润/净资产

　　运筹学方法

　　运筹学将定量方法应用于决策之中。米勒和斯达（Starr）将运筹学（OR）定义为“应用决策理论”，决策者处理问题时运用科学的、逻辑的或数学手段实现决策合理化。在运筹学方法中，通常运用的方法包括观察、分析、假设和实验。下面我们简单地介绍一些运筹学方法。

　　1.排队论

　　在许多情形下，人们对于排队买票或在饭店里排队等待就餐感到心灰意冷。拉奇（Ruch）发现排队论可应用于多种情形，如社团服务、机场、零售店和医院。排队论运用数学方法使等待的队列与提供的服务之间保持平衡。只要存在非稳定的需求，就会产生排队现象，这时管理者必须决定如何处理这种情况。如果排队等候人的得不到快速的服务，他们可能会去别的地方。另一方面，如果任何时候都动用所有的设施来保证提供快速的服务，这对一个公司来说可能是不经济的。因此管理者必须确定什么时候提供这种服务，什么时候只维持有限的或常规的服务。在这种情况下，排队论被用来帮助解决问题，通过运用数学公式为这类问题提供答案。应用公式可以得出适宜的排队长度及与此相关的成本。

　　2.线性规划

　　线性规划方法在决策中的应用涉及到当稀缺或有限的资源有多种可供选择的用途时，需要对这些资源进行分配达到一个特殊的目标，如成本最低、收益最大等等。这种方法用于解决简单的、复杂的和常规的问题。运用这种方法的条件是应用对象包括两个或多个争夺有限资源的活动，而且在应用对象中所有关系都必须是线性的。

　　3.博弈论

　　这种方法涉及到选择最优战略，既考虑自身的行为又能考虑竞争者的行为，因为这包含着利益的冲突，每一方都企图获胜。麦克唐纳认为博弈论中的战略抉择在于两个或多个个体之间的相互作用，每个人的行动都是建立在对他人行动预测基础之上，而他人又是无法控制的。当一个获胜时，另一个人必然失败。最大损失最小化和最小收益最大化是博弈论中运用的两个概念。

　　4.模拟技术

　　这种方法是通过建模技术对真实的或已经存在的系统进行模拟。这些模拟模型在评价备选方案和选择最优方案时是很有用的。建筑物的设计蓝图就是一个模拟的例子。近年来，电子计算机已被广泛地运用到模拟技术中。角色扮演、案例教学以及试验飞机模型都是模拟技术应用的一些形式。当某种情形含有许多变量和限制条件时，模拟技术就会运用到数学方法。

　　5.决策树法

　　这是一种有趣的方法，用来对决策过程进行分析。在决策树方法中，是通过一个图例，确定备选方案，估计这些备选方案发生的概率以及确定与备选方案有关的损益。

　　比如决策有两个方案：①购买一台新机器；②修理现有的机器。在购买新机器的方案中，又有两个备选方案，即市场景气和市场疲软情况。在修理现有机器的方案中也是如此。在决策树分枝的末端标明了每种情形下的损益。在更为复杂的决策树中，将标明各种务选方案的估计概率和期望值。布朗（Brown）在其调查报告中显示，有许多管理者和公司对决策树的潜在用途极感兴趣，而且正在开发这些用途。当然，决策树并没有给决策者提供一个解决方法，但是通过说明备选方案及其概率可以帮助决策者理解他们的决策。

　　在决策树图中，决策者能够理解决过程中的大部分步骤是如何被应用的。决策者的假设和概率估计决定这种方法的有效性。我们只是讨论了决策过程中运用的几种重要方法，还有其他一些可以运用的方法，这些方法的运用极大的提高了决策过程的效用。在高级管理的课程中，将会碰到许多被详细讨论的决策方法。为了理解和运用这些方法，决策者必须提高其解决问题的技能。应当鼓励他们学习更新颖的课程和参加讨论。以便他们对各种决策方法的应用能有更新的理解。

　　无论决策者是否运用这些方法，他心中必须明白一些事实。清晰理解目标对有效的决策是必不可少的。这些目标不仅包括决策目标，还包括组织目标。许多决策者仅仅依靠汇报的信息，而不去真正考查自己的部门以及整个组织正在进行的活动。检查现实能够增强决策中的客观性。鼓励那些受决策结果影响的人的参与，决策者能够预测各种抵制，并集中注意力来减少或消除这种抵制。这将确保所做决策的顺利实施。决策者必须深入了解的另一个重要领域是加强内部沟通。他必须认识到沟通在决策过程中的重要性。沟通是决策的媒体，这意味着决策通过沟通来收集信息。

　　如果没有良好的沟通方式和实践，那么就不可能获得可靠的、有效的信息。有些决策者倾向于形成“危机决策”的习惯。这包括在压力下决策。当紧急情形出现时，决策者必须有能力来应付处理这些紧急事件。决策上的拖延并非有益，即使是最好的决策也会变得没有任何价值。错误时间的正确决策和正确时间的错误决策同样糟糕。拙劣的决策者在决策之后才来重新考虑并重新评估所做的决策。最后，决策者必须培养果断性，因为优柔寡断会给多数人造成紧张感。

　　6.德尔菲法

　　通常，很难获得决策模型中需要的经验数据，因为考虑的变量是主观的。因此，我们需要一种方法来对这些变量进行“硬数据”估计。这可以通过德尔菲法来实现。这种方法最初是由兰德公司创造的，用来进行长期预测，此后这种方法得到广泛的应用。

　　德尔菲法有几个重要的特点，这使得它在现实情形中非常具有吸引力。将那些从不同方面研究问题的专家们聚集在一起，从他们那里获得的对问题的一致性意见就是硬数据的来源。这个数据是通过几次循环得到的：首先诱发专家们的观点，然后在不牺牲或不折衷任何个人建议的前提下，将这些观点进行提炼加工和综合。选择专家小组成员必须仔细，这样他们才能代表问题的不同方面。

　　例如，如果问题与确定工资有关，小组成员应来自于生产部门、财务部门、人事部门、法律部门、工会以及其他与获取信息有关的部门。可设计一个专门的问题调查表在小组成员间传阅以获取数据，然后将经过统计分析的数据反馈给小组成员进行讨论，寻求一致。如果结果并不一致则继续重复这个过程，即完成问题调查表、分析所得数据和讨论等等，直到最后达成一致。如果仍然没有达到一致，小组成员重新工作，返回到德尔菲小组讨论，这个过程继续进行。