21世纪的新经济浪潮，使企业管理观念及生产运营发生了深刻变化，面对科学技术发展，新兴产业崛起，顾客需求变化以及股东回报的压力，企业在经营管理中不得不将短期目标转向长期目标，由专业化职能性经营管理转向全局性决策管理，而这一转变的目标，归根结底在于企业能够为客户创造多少价值，并且只有这一价值超过该企业创造它的成本形成超额价值，才能使企业继续生存。作为公司价值管理的中枢，财务领域再次成为管理变革的先锋，财务部门也将承担更多的管理和战略决策方面的角色。

　　财务管理的重心转换

　　财务的职能大致包括三方面内容：基本财务职能，即是财务控制员、财务会计长所履行的职能，包括公司的财务报表、财务制度的建立和完善、日常的财务会计核算、公司资产的保值增值、税务管理等方面；重要财务职能，即是司库所履行的职能，包括筹融资、资金管理、生产管理（包括供应链管理、信息系统、物流）、和内部外部关系的沟通、业绩考核、产品定价等方面；高级财务职能，这是财务控制员和司库都不具备的职能，包括制定公司预算（全面预算）、参与重大投资项目和公司战略决策、风险管理等方面。前两项是传统财务的核心业务处理职能，而参与公司管理和进行决策支持则是现在及未来的财务管理的重要职能。

　　The Conference Board（1997）的研究表明，在过去3年，34%（N=300）的CFO把决策支持作为优先拓展的功能，而未来3年将有 74%的CFO这么做。而注重控制、报告和交易处理的CFO则从过去3年的69%下降到26%，该研究同时发现，在以决策支持为导向的公司，其股价表现要优于其同行，因为偏重决策支持，财务人员就需要更加关注企业运营和战略发展，更多的站在顾客和股东的角度思考问题，这样公司传递出来的财务信息就更为全面和实用，在帮助外部信息使用者有效评价公司的同时，提升公司自身价值。

　　决策支持所包含范围甚广，其核心内容主要是三个方面：为公司战略提供财务评价；为管理层及经营者提供经营预测的模型和工具；为管理层提供动态的预算、预测信息和实时的经营信息。决策支持的流程一般分为五个阶段：战略评估、经营分析与风险评估、规划与预测、会计与合并报告和业绩报告、认知与反馈。

　　国际快递公司的财务如何为公司创造价值

　　近年来，快递行业的迅猛发展和公司的急剧扩张，使得财务管理人员有机会以更加积极主动的态度和更强的专业能力参与到企业的各项业务发展之中，通过事前计划、决策、事中监督到事后稽核等财务管理手段，全程参与企业的经营活动，并在这个过程中直接为企业和股东创造价值，提升企业竞争力。总结四大国际快递巨头的财务管理经验，他们大都具有以下几个方面的共同点。

　　1.构筑一个高效精简的财务系统，缩减低效的操作环节。

　　高效的财务系统既包括基础帐务处理系统，又包括管理分析系统。通过创建基于WEB技术的帐务处理系统，既减少了交易处理时间，提高数据质量，和报告质量，又能让财务人员有更多的时间从事分析和决策等方面工作；而基于数据库技术的“管理分析平台”，能够时时、准确的追踪和分析各种数据，预警突出问题，提供质量更高，内容更加个性化的分析数据，全公司使用统一的数据平台，不但可以扩大数据的共享和提高分析人员的技能，使各级管理拥有了同一口径的数据源，而且可以将公司的战略管理项目、年度重点工作和绩效考核等管理内容纳入平台，为管理层的决策提供更加有效的支持。

　　2.强化内部控制制度，有效控制业务风险，减少由于公司内部舞弊、流程混乱所导致的管理风险。

　　财务管理的实质是在利润与风险之间寻求平衡，由于公司未能很好的防范于未然，内部舞弊和混乱的业务流程导致公司利润流失，甚至公司倒闭的事件屡见不鲜，所以合理的内部治理规则，是有效平衡公司利润和风险，进而是提高公司价值的重要保障。许多国际快递公司都设有风险监控小组，定期对重点风险点进行检查、跟踪，并将相应结果汇报董事管理层，使风险管理形成一个从上至下，上下融合的过程。

　　在制定内部治理规则时，为了更好的发现管理漏洞，控制风险，财务管理人员需要深入业务操作各环节，独立、客观的了解业务情况，帮助相关部门发现问题，对控制活动进行明晰的记录，形成包含企业内部流程控制、业务规划和预算操作等环节的控制制度，同时以正式的书面形式报告给董事管理层成员，获得批准后，向公司全体员工公开，使控制制度透明化，实现人人参与内部控制，而不是简单的某一部门内部的工作，鼓励积极主动的风险管理模式，共同提升企业运营价值。

　　3.建立系统和高效的预算编制流程，提高总体预算和预测能力，积极应对业务和市场变化。

　　预算作为提升公司价值的手段不言而喻，良好的预算是指引公司资源流向和战略发展的灯塔，但在一场典型的“预算探戈”中，高管们大力鼓吹收入和利润目标，理论上是为了迎接新的挑战，实际上是为了取悦股东。而底下的业务经理们则极力压低预算目标，名义上是为了反映市场现实，实际上却是因为他们的奖金同预算目标挂钩，只有压低目标，才容易获得奖金。于是从上至下，在由下向上，往复讨价还价，直到卷入制定预算过程的所有人都互怀猜忌而又疲惫不堪，预算终于告一段落，但这是双方妥协的结果，完全与预算的初衷相违背。

　　为了解决这种局面，公司重新安排了预算流程，让此流程对业务经理来说更为直观，同时也为管理部门提供所需的全局性数据。预算按参与人的不同，分为高层概要预算，其目的主要为了高层管理人掌握近期市场变化和为长期目标作准备；另外一个是细化的滚动预测，它由公司一线经理人从下至上，层层提供信息，再经过由上至下的总体目标分解，最终形成对公司业务明细的预测。实时滚动的预测和定期更新的计划，可让经理们更为灵活地应对出现的机遇和问题。每年一次的年初大预算，必然与实际的环境变化有很多出入，这对于指导一线经理工作并没有及时的意义。而更大胆的尝试，是将激励性薪酬同预算目标脱钩，让经理们真正去开拓业务，发掘潜力，再从实际出发，不断修正预算偏差，为公司以后年度的长期规划积累经验。

　　引入合理的成本管理理念，以增强公司竞争力为主要目标，站在公司整体运营的角度，而不仅是财务的角度，提供决策支持，提升公司价值。

　　战略成本管理

　　在传统意义上，成本管理的目的归结为降低成本，节约成了降低成本的重要手段。不可否认，降低成本的确为企业的利润带来了明显的贡献，但从企业实际运营来看，降低成本是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。所以现代成本管理的目标，是以尽可能少的支出获得尽可能多的使用价值，从而为企业在市场上获得竞争优势，这一优势表现为“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”，也即我们通常所说的战略成本管理的结果。

　　战略成本管理方法在国际快递公司中被广泛采用，首先，管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，通过对公司价值链、运营流程进行全面分解，将前线业务操作分为取件、派送、运输、分拣、地面作业等环节；后线支持部门的业务，分为IT系统支持、人力资源、财务和运营管理等环节；然后，财务人员通过与业务人员配合，确定各环节的关键步骤及产生的动因，如件量、时间、经营决策和战略决策等；而后，针对不同的驱动因素，借助ABC成本原理和价值链管理方法，不断发掘企业增值的潜力和提高价值增值的行为操作，实施切实有效的战略成本管理方案，形成企业的竞争优势。

　　收益质量管理

　　收益管理（Yield Management）通常在航空和酒店行业中的应用较为广泛。因为这两个行业有着共同的特点：固定数量的服务或产品，追求利润的最大化。收益管理会涉及到诸如线性规划、模拟技术等许多运营分析工具，它从微观层面上确定最优的产品或服务定价模型，从而确保利润的最大化。随着快递业务竞争的加剧和股东回报的要求的提高，国际快递公司竞相开展不同形式的收益管理项目，旨在获得相对竞争优势的同时，满足股东对盈利的要求。

　　收益管理涉及到公司运营的各个层面，包括前线业务操作和后线管理支持，所以全体员工都是收益管理的参与人，而财务管理人员则是最佳的协调人。财务部门通过与各职能部门及负责业务的一线区域公司沟通，共同评估收入质量和成本控制现状，对诸如收入记录、航线规划、库存管理和人员、设备效率等领域进行分析，找出可以改进的空间，提出可以改善方案，并为每个项目设定指标，提出可执行的行动计划，明确项目相关人员的责任，并时时跟进项目的完成情况和整改措施，切实帮助公司提高收益质量。

　　战略汇报工具

　　为了更好的跟踪战略目标达成情况和分析目标偏差，国际快递公司纷纷开发自己特色的系统工具，中外运敦豪公司采用的自动“战略汇报工具（SRT）”，是通过财务部门与业务部门深度融合互动，将预算编制、关键指标KPI、经营分析等纳入汇报体系，通过时时分析反馈，极大地改善企业的经营绩效，有效的衡量和监测部门运营情况。SRT的关键指标是众多利益相关者共同商讨确定的，他们均是作为业绩的相关数据点，由各职能部门筛选出来的，不仅有财务指标，还包括很多作业质量和效率等指标，同时这些指标必须和公司长期计划保持一致，并能反映客户的需要和市场变化。

　　实施更加平衡的绩效管理体系，财务指标将不是唯一的考核标准。

　　合理的绩效管理目标和考核体系对激励和约束经理人行为有重要的作用。最近，国内外很多学者和咨询公司，相继提出了许多方案，试图帮助管理层解决这一课题，但最终能在公司实际运作中表现优异的并不多，而中外运敦豪公司成功实施的平衡积分卡（BSC），无疑证实了BSC是非常有效的绩效管理手段。敦豪公司的BSC指标分为四个维度：财务、内部流程、客户和员工发展，公司前线部门和重要支持部门依据自己部门运营特点，从这四个维度中分别设定相关指标，进而形成公司整体考核指标，它既涵盖业务操作标准和要求，满足客户需要，又应注重员工长远发展和公司整体利益。

　　除了确定公司整体考核指标，敦豪公司还将整体指标分解到部门，形成部门关键绩效指标FSKPI和个人考核指标IKO，FSKPI设定需职能部门及相关总经理共同参与，指标应符合公司整体业务战略和年度职能部门目标，且指标本身必须具有挑战性，不是容易实现什么定什么；而用于管理和评估任职人个人绩效的指标，也应具备满足部门整体目标和个人能力提升的要求，通过指标的层层分解，最终实现公司的整体战略目标。

责任编辑：文会计