武襄线作为一个施工总承包铁路项目，中铁建电气化局集团有限公司在推行责任成本管理的过程中，逐步建立了以单位工程为核算单元的成本管理运行机制。经过两年多的实践，取得了明显的成效。

　　一、推行单位工程成本管理的背景

　　武襄线由于受到投标价格、市场环境和施工现场的影响，存在着诸多风险和成本压力，主要体现在以下四个方面：

　　1.合同包价低，调概门槛高

　　武襄线工程为合同总价包干，投标单价低，电力贯通架空线路每公里3.9万元，接触网每公里28万元，比五年前建筑市场的承包价还要低。且风险包干费用由投标人包干使用，不再调整。除建设方案、标准、规模及工期等重大调整，由于不可抗力因素造成的重大损失等，其它项目概算一般不作调整。

　　2.线路干扰大，不可控因素多

　　武襄线所在的营业线为干线，既有线路改造占全线80％，发车数量40余对，行车干扰大，作业时间短，窝工、误工现象较难控制；新建电力线路涉及公路、民田和运营管理部门较多，协调难度大，青苗赔偿费用高。

　　3.技术标准高，施工力量薄弱

　　武襄线采用新技术、新材料、新工艺较多，关键设计标准高，部分技术属国内首创，设计时速达200（公里/小时）；而参加建设的项目部有的是第一次参加电气化工程施工，有的是第一次参加既有线施工，施工技术力量薄弱，现场经验不足，增加了施工难度。

　　4.物资中标单价低，施工期间涨价高

　　施工期间，物价指数不断上涨，远远超过中标价。例如，与中标价相比，线上涨2倍多，铁件物资价格也连续攀升，加大了物资采购成本。

　　针对以上情况，在不考虑量差（图纸量与实际工作量的差异）的情况下，武襄线结合市场因素，根据投标文件、合同文件、预算定额等有关资料，初步测算亏损近1.5亿元。基于此，武襄线推行了以单位工程为核算单元的成本管理运行机制。

　　二、单位工程成本管理的主要措施

　　1.一个前提

　　一个前提就是建立成本管理保障体系。一是统一思想，提高认识。在不同场合，武襄线指挥部领导反复强调成本管理的重要性，并亲自组织学习集团公司各项成本管理规定；组织项目部经理、工程、财务、计划等相关人员，专门研究部署推进责任成本管理工作的方案。各级主管领导狠抓落实，为责任成本管理工作提供基础资源和硬件措施。二是建立健全责任成本管理组织体系。按照“负责项目管理必须负责成本控制、承担成本责任”的原则，建立以指挥长挂帅、总工程师主抓、各副指挥长分块把关、各职能部门分工负责、项目经理为各项目成本管理第一责任人、作业队长为单位工程成本管理第一责任人、全员参与的责任体系，明确部门和个人的成本管理职责、控制范围和目标，将岗位责任制度化、指标化、目标化。三是健全管理制度。根据集团公司指导思想，制定了《责任成本管理规划》、《责任成本管理实施意见》、《责任成本管理实施办法》等一系列配套的管理制度，促进了成本管理工作的制度化、规范化、标准化。

　　2.两条主线

　　合同文件主线：集团公司与建设单位签订施工总承包合同—集团公司成本管理领导小组分解合同指标—集团公司下达合同责任指标—集团公司与指挥部签订项目管理责任书—指挥部进行二次分解指标（根据投标预算和集团公司有关文件）—编制下达单位工程指标。

　　彻实施来提高企业的风险应对能力和战略目标，是我们应深入思考的问题。

　　施工预算主线：指挥部组织会审施工图纸—根据施工图编制单位工程量台账—组织线路定测—编制定测单位工程量台账（根据现场勘查资料）—将施工单位工程量与定测工程量对比计算量差—组织验工计价结算（根据单位工程成本指标进行）—组织阶段性成本分析和节点考核。

　　3.三个重点

　　（1）严格控制工程量。工程量是效益和成本的“水龙头”。控制工程量的原则是以单位工程为核算单元和控制对象，实行扣除差量、逐级签认、台账管理、实物计量。一是明确总工程师和专业主管师的职责。各级总工程师对确认工程量负总责，负责组织实施施工图会审和工程量签认、核算及计价等工作；各专业主管工程师负责对签认工程量、分包工程量、结算工程量等环节的审核。二是分解单位工程。根据铁道部《铁路电力（牵引变电）工程施工质量验收标准》的规定，单位工程分解为分布工程、分项工程、检验批、工序。武襄线将电力、电气化分为单位工程111个、分部工程836个、分项工程2329个。三是建立单位工程数量台账。根据投标概算、设计图纸和现场定测资料，按照专业单位工程，建立施工图、施工定测和实物单位工程数量控制台账，作为成本核算、分析、考核的对象和依据。实物工程量一经验收，就及时登记实物工程量台账，以确保单位工程成本决算数量与台账数量相符。四是建立单位工程量签认制度。单位工程量先由作业队技术主管对工程量进行签认，再由总工程师组织技术、计划、安全、质量等相关人员到现场进行审核签认后，作为验工计价的依据。每期验工计价按单位工程进行结算，以实物工程量“封顶”，避免劳务超量计价和材料超量采购等现象。五是完善补差资料和变更手续。从审计施工图入手，根据投标文件、设计文件和现场资料，对投标、施工、定测、实际工程量进行对比分析，找出差、缺、漏、错项，做好新增工程量变更依据的取证和收集工作。

　　（2）严格控制价格。一是根据收集近年来企业内部和外部的劳务用工价格，“四电”（电力、电气、通信、信号）物资价格及供应方信息，建立物资和劳务队伍价格数据库。二是项目部上场后，组织成本管理小组深入现场，调查当地人工、材料、运输及机械设备租赁等市场价格，作为二次分解指标和制定单位工程量指标的参考依据。三是在二次分解指标的基础上，合理确定单位工程责任指标。四是抓好工序价格控制。在单位工程价格控制的基础上，逐步推行工序价格控制。即依据优化后的施工方案、施工预算和分解的责任成本指标，以工班（班组）为基本核算单元，实施节点控制；同时引入竞争机制，在班组之间开展承包价格竞标，以调动挖潜降耗的积极性。五是加强合同控制。在验工计价中，逐级控制单位工程量的计量和支付，确保所有工程量按合同价格计量，防止人为操纵。

　　（3）严格控制过程。成本管理是一个系统工程，需要各个环节协同完成，对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。因此，武襄线指挥部坚持“向过程要效益、向细节要成本”的原则，将细节管理渗透到成本管理的全过程。在施工过程中，武襄线经常组织多方论证，不断完善制度、硬化措施，并定期开展经济活动分析和阶段性的成本考核。施工期间，经常进行检查监督，及时发现并解决细节问题，不断矫正各种偏差，消除薄弱环节、抓住关键环节、管好重点环节、攻克难点环节。比如说，现场作业队施工消除出工不出力、出料不出活等现象造成的成本上升；线下工程验工计量必须由指挥部派员参与过程监督或按一定比例抽查验工。

　　武襄线通过推行以单位工程为核算单元的成本管理运行机制，构建了责任成本管理体系，建立了单位工程成本管理流程，强化了节点控制和细节管理，达到了降低成本、提高效益的目的。