2003年，大量业外资本涌向中国最后一个暴利孤岛——汽车产业。德隆、科龙、美的、新飞、奥克斯、云南红塔、波导、力帆等公布和实施自己的造车计划，年底，又爆出五粮液集团也要进军汽车产业的新闻。

　　五粮液总裁王国春有个梦想：在未来几年中，至少应该形成两三个与酒业比肩的产业。中国酒业老大有着强烈的多元化冲动。

　　2003 年的五粮液集团至少有两大热点：一是“投资百亿上芯片”；二是“进军汽车产业”。这两大新闻，都在业界、媒体和资本市场引起了高度关注。

　　我相信王国春的确有多元化扩张的意向和欲望，但是，我同时也相信五粮液集团至今没有一个明确的产业政策和业务战略。也就是说，王国春那里没有一个 5 年后的战略目标和产业结构图，更不可能有一份可操作的产业拓展规划。

　　在这个意义上说，五粮液的芯片和汽车，只是一种想法和试探。

　　五粮液集团为何有强烈的多元化扩张冲动？他们的主业怎么了？他们到业外发展的胜算有几筹？以及他们在操作中应该避免哪些风险？这些就是本文要探讨的主要论题。

　　1 、 五粮液的主业分析

　　五粮液的主业是白酒。中国白酒市场的容量，大约在 250 万到 300 万吨之间。五粮液的年销售量在 30 万吨左右。大约占整个市场份额的百分之十几，已经是中国白酒行业当之无愧的老大了。

　　白酒业的整体趋势是市场正在不断萎缩，如果五粮液销量达到 50 万吨，市场份额将达到百分之二十多。

　　传统的专业化论者提出，五粮液在酒业中的空间仍然很大，而且，五粮液还可以走国际化道路，把五粮液品牌做成国际品牌，拓展国际市场。他们以此反对五粮液搞多元化扩张。

　　其实，那些专业化论者，都是在犯教条主义毛病。

　　首先，白酒行业有它的特殊性，即使与啤酒相比，运作也是完全不一样的。不同品牌、不同品种的啤酒，在价格上的差异不会很大，最多相差一两倍。但是，白酒的高端价格和低端价格相差几十倍，甚至上百倍。如果五粮液不断扩大产能，不断扩大供给，那么量大必然价跌。销售越多，利润相反会越低。

　　而且，作为价值 210 亿的驰名商标，五粮液还不能跨地域并购发展。茅台、五粮液之类的名酒，一旦异地酿造生产，那么这个品牌就做死了。试想，如果茅台、五粮液在哈尔滨、济南或广州也能生产，你凭什么卖到三、四百元一瓶？

　　五粮液在酒业领域做得非常成功决非侥幸，而是因为万国春在白酒业务上的经营战略非常出色。

　　王国春在实际操作中，采用主品牌走价、子品牌（五粮春、金六福等等系列）走量的策略，兼顾了高端市场和中端市场，利润和市场占有率两对关系。

　　而且，王国春还对市场采用饥饿疗法，对有 10000 瓶市场容量的市场，只供给 8000 瓶五粮液，保持名酒的稀缺性，保证产品提价权始终保持在自己手上。去年，五粮液提价幅度大约在 30% 左右。如果五粮液不断扩大白酒产能，饱和供给，那么，价格控制权就到了经销商和消费者手上了。

　　其次，白酒想走国际市场的想法在现实中也是没有多少可操作性的。一个非常简单的对比，人头马不好喝，至少我就不喜欢喝，但是有时还不得不喝，原因是有些场合需要人头马来表达一种文化或商业氛围。中国文化在世界上并不是主流文化，而酒精饮品不可避免地带有文化消费的内涵。这个因素，决定了五粮液、茅台等国酒，出口也主要是华侨消费的特点。白酒业对国际市场不能抱太多幻想。

　　基于对五粮液主业的分析，我是支持王国春搞多元化扩张的。至于做什么、怎么做，那是另一回事。

　　2 、 五粮液的多元化冲动

　　王国春的多元化梦想，五粮液的多元化冲动，都有非常客观、非常现实的动因和压力。

　　首先，五粮液在四川是个大户，而四川是个相对落后而又具有强烈发展欲望的穷省。从省、市两级地方政府的角度，当然希望五粮液集团能够再立新功，为四川省和宜宾市的经济发展做出应有贡献。

　　其次，五粮液在资本市场上算得上是绩优股，利润不分配，还在不断增资扩股，几十亿躺在银行里生利息，对投资者也没法交代。

　　第三，主业的扩张空间有限，且从企业利益角度说，主业过度扩张有百害而无一利，企业要想做大规模，就只有跨过行业界线，拓展新的事业领域了。

　　正是这三个方面的因素，促使五粮液不得不走多元化扩展之路。

　　其实，五粮液在过去 5 年多时间里，一直在寻找适合自己发展的产业投资机会。与主业相关的项目有：矿泉水、酒精、威士忌，以及塑料制品和包装印刷等。与主业不相关的有服装、电子、制药等。

　　但是，五粮液迄今为止的多元化，除了为主业白酒做配套的塑料制品和印务外，其它业务均乏善可陈。

　　除了自建项目的失败，在对外参股并购方面，五粮液也未见起色。 1998 年 9 月，五粮液集团从宜宾市国资局受让了宜宾纸业 2000 万股国家股，成为第二大股东。但“临危受命”的五粮液集团一直没有对宜宾纸业进行实质性重组，最终把这部分股权托管给了宜宾天原集团。

　　五粮液的战略管理能力、企业文化，同五粮液强烈的多元化冲动形成了巨大落差。在仔细研究五粮液的相关企业资料，特别是在浏览了五粮液集团的网站后，我深切地感到，五粮液地“国企”味道还是很浓，他们在战略思路、管理理念方面，比海尔、万科、联想、 TCL 等，至少有 5 年的差距。最简单的两个例子：王国春在媒体上出现时，第一个头衔是五粮液集团党委书记；他们的“第一步战略”、“第二步战略”和“第三步战略”的提法，表明他们对作为一门专业学问的《企业战略》，还根本没有入门。

　　五粮液在多元化道路上遇到的最大挑战，不是资金实力，不是外部因素，而是他们自身的战略整合能力和企业文化。

　　当媒体上在讨论五粮液百亿资金造芯片时，我都懒得参与。有媒体约我评论五粮液造芯，我只简单回了一句：人家只是开玩笑而已，我们又何必郑重其事？

　　如果只是开玩笑，倒是好事。问题是，我在研究五粮液资料时，发现他们是真有过造芯的想法，而且是真准备去做的。

　　从企业战略角度说，企业要做好一项业务（不管是传统主业，还是新事业领域），都必须具备两个体系：一个是资源体系、一个是能力体系。从这两个体系角度考察、论证一下，就能知道自己适合干什么，不适合干什么了。

　　资源体系可以建设，能力体系可以培养、提升，所以，我反对“专业化”论者。就目前五粮液的企业状况看，是应该积极拓展新事业领域的了。问题是五粮液适合干什么，该怎么做好新业务。

　　如果你问我，五粮液在多元化拓展方面最大的障碍是什么？那么，我可以明确告诉你：五粮液的问题不在事业部或子公司的技术层面上，也不在集团或总部的资金层面上，最关键的问题是在集团层面的战略决策能力、管理能力、整合能力和企业文化上。德隆、格林柯尔的产业布局和产业整合理念，海尔的企业文化等等，都值得五粮液集团好好学习的，虽然他们未必比五粮液更有钱，虽然他们也有各自的问题。

　　3 、 五粮液在汽车行业能有多大生存空间？

　　关于五粮液进军汽车产业的消息，现在能确认的只是该集团旗下的普什公司承接了某汽车厂商的一套外观模具。至于五粮液会不会进入整车制造行业，该集团负责人刻意神秘，留下许多想象空间。

　　直到 2003 年底，王国春在接受中国经营报记者采访时才明确说，汽车是消费产品，市场很大。汽车业恐怕是中国经济中的最后一块大蛋糕，现在不进去，以后更难进入。“如果今后中国的汽车市场全部被外国公司瓜分掉，对我们民族工业是一个损失。我们有责任，有义务进入。”

　　我们假定五粮液真的要进入整车制造业，来分析一下五粮液将要面对的行业格局。

　　从价格角度说，国际上整车毛利大约在 5 ％左右，而国内整车毛利在 20 ％以上。似乎空间很大。

　　但是，从产能和市场容量角度说，国内汽车产业已经是严重过剩了。 2002 年时，国内汽车产能为 490 万辆，而市场容量约为 330 万辆。 2002 年全国汽车产量增幅为 51.4% .而按照中国机械工业联合会的预测，两年内的国内市场需求年均增幅为 21 . 4 ％。

　　更重要的是，除了国内汽车三巨头上汽、一汽和二汽都在加强与国际汽车巨头合作，增资扩能外，二线厂商如广汽、华晨等，也在按同样的套路拼命扩张。而三线的厂商如福建东南、浙江吉利等也在冒着资金链断裂的危险悲壮扩能。对三线厂商来说，一年万把辆的产量，根本没有规模优势和竞争力可言。吉利豪情在利润最低潮时，一辆车的利润只有 100 多元。有媒体形容三线厂商的境遇是：“增资无底洞，利润低顶棚”。但是，对三线厂商来说，不冒风险增资扩能，就是死路一条。冒险一博，说不定还能柳暗花明，绝处逢生。大概这就是吉利千方百计寻求上市，打通融资渠道的苦衷吧。

　　对五粮液而言，汽车业这块大蛋糕，本身就是一块有许多强者在争抢着的蛋糕，五粮液挥舞一把什么样的刀，以何种途径挤进这场强者之间的博弈，准备切这块蛋糕的哪个部分，这是值得斟酌、推敲和考量的。

　　即使是刚刚闯入汽车业的德隆、格林柯尔、美的，也都是定位非常清晰，都是找准一个非常确定的细分市场，通过并购快速进入。无论是产业整合能力还是资本运作能力，这些企业都是跨行业运作的高手，都有迅速整合并消化收购资产的良好记录。对这些企业来说，行业壁垒问题不大，门槛不高。一句话，它们是产业界的食肉动物。

　　相比较之下，五粮液至今还缺乏真正意义上的跨行业运作的成功经验。除了白酒行业，五粮液尚未证明自己也是食肉动物。而食草动物要进入这场残酷的生存竞争，将会是十分危险的。

　　毕竟，中国汽车业的暴利是建立在关税壁垒和市场准入管制基础之上的，在 WTO 规则之下，壁垒和管制将逐步弱化，最终将使汽车行业回归到它应该的定位上去，那就是开放性、竞争性行业。那时，它的价格畸高的特点将消失。

　　在我看来，近年来上千亿资金以蝗虫效应之迅猛态势进入汽车业，将使这个行业的主旋律提前演变为价格竞争。我预计， 2005 年，中国汽车市场将全面陷入价格竞争。

　　4 、五粮液应该怎么切入汽车行业 ？

　　五粮液和汽车企业渊源很深。当年白酒利高时，不少汽车企业进入白酒业。猎豹汽车“贴上”五粮液后，金六福酒“到去年捞回的收入，已高达 17 亿”。生产微型汽车的长安集团斥资 1 个亿与五粮液合作贴牌生产的“长安星”白酒也将面世。这些合作关系，为五粮液在汽车业中创造了人脉与机会，相信，五粮液旗下的普什公司能承接到汽车模具加工合同，也在某种程度上得益于这种人脉关系。

　　这种人脉关系，也为五粮液集团近距离观察汽车业创造了便利条件。

　　毫无疑问，中国的汽车业是一部引进、模仿的历史。 50 年代用苏联图纸生产解放牌卡车和北京吉普、上海轿车。改革开放后，则从桑塔纳、捷达引进开始，用西方技术开发国内市场。对中国汽车企业来说，一言蔽之可曰：车型决定企业命运。上汽引进桑塔纳，一汽引进奥迪，车型选好了，企业蒸蒸日上、兴旺发达；二汽引进雪铁龙，车型“尚可”，市场“尚可”，企业状况也“尚可”；而广汽则命运先苦后甜，引进标致失败，后来引进本田，又迅速反败为胜。

　　中国汽车企业没有属于自己的核心技术和前沿技术。引进时，选对车型是经营致胜的关键。这大概也是华晨拼命粘住宝马的一个主要原因。

　　从王国春接触的国内汽车厂商那里，他看到的也许是汽车制造商技术水平不过尔尔、管理能力不过尔尔，并无神奇出色之处。不过是把发动机、齿轮箱、车壳、轮胎等拼装到一起。他们能做的，我也能做。有这样看法的企业家不在少数。事实上这种看法并非全错。在中国，由于垄断、管制和行政保护，的确有些企业不必卧薪尝胆、励精图治也能过得很好。反正质量的低劣和成本的高昂，都有国内消费者来埋单。比如，以前的汽车业就是如此。

　　但是汽车业毕竟不同于其它行业。我们不谈技术和研发，仅仅从组装工艺角度说，一辆汽车就是一个复杂系统，牵涉到上万个零件。它还需要建立一个非常庞大的采购系统和质量保证体系。这些都需要经验和技能。五粮液在酿造业的经验和业务能力，对汽车行业不能构成资源共享关系。相反，有家电制造业运作经验的格林柯尔和美的，倒更能够从工艺、品管和流程控制角度去理解汽车业。

　　在一篇题目叫《王国春与五粮液的多元化之梦》的报道中，有这样一段：“据了解，五粮液将生产个性化色彩较浓的车型，比如同样是轿车，他们可以根据顾客的要求设计轿车的颜色、款色、内部配置等……”如果是制造业者，在说类似的话时，一定会考虑到“工艺”和“成本”两个概念：汽车改变颜色喷一次漆成本多少？改变款式开一副模具成本多少？

　　假如五粮液下定决心要进入汽车业，我认为必须抛弃不切实际的想法，用先并购，后合作的方式，稳健切入，稳健发展。

　　“先并购”是指，现在国内有生产许可证的企业中，物色一家并购对象，成为其控股者，或者使其成为全资子公司，在汽车行业里建立一个桥头堡。“后合作”是指，用这块收购来的资产作为根据地，利用其生产许可证或者说壳资源，寻求国际产业资本的合作，共同注资，建立合资公司。除了选车型外，五粮液只要管业务后端的营销和服务体系外，前端的采购、技术和管理都委托给外方。至少三年内不要去抢管理权。

　　车型选定后，可以采用一条已经充分成熟的引进套路：先原厂零部件组装，逐步过渡到零部件国产化。

　　另一种可考虑的方式是，作为参股股东与国际厂商、国内厂商合作组建新的股份有限公司。

　　无论哪一种合作方式，财务上都采用国际会计准则，哪怕因此会多缴税。确保汽车项目成为集团的一个持久稳定的利润来源。

　　不必把管理权死死抓在自己手上。国际上的五星级酒店，就鲜有酒店主自己经营的，他们通常是把自己的产业委托专业化的“酒店管理集团”去打理的。

　　最后，关于五粮液多元化问题，我想谈几句题外话：通过阅读五粮液的各种资料，浏览五粮液集团的网站，我最明显的感觉是，五粮液与海尔、联想、美的等企业有着不同的话语体系，国企的痕迹时隐时现。至少，在企业架构上，五粮液似乎没有一个高素质专门班子去规划公司战略。而目前的五粮液集团，正处在一个产业结构大调整阶段，无论是芯片还是汽车，哪个项目都会是百亿级的大投资。