2010年3月8日，全球最大的炼焦煤出口企业——必和必拓（BHP）与日本钢铁企业达成协议，改变多年以来炼焦煤价格按年度制定的惯例，改为按季度定价。2010年4～6月的新基准价为200美元/吨，较2009年年度基准价129美元上涨55%。

　　随着全球经济的恢复，全球炼焦煤供需形势持续偏紧。BHP能够颠覆过去二十多年的年度定价惯例，体现了其资源占据者的强势谈判地位。山西焦煤西山煤电集团公司（以下简称“西山集团”）是全国最大的炼焦煤生产基地，在今年1月1日涨价之后仅一个月，凭借其在市场的优势地位，西山集团再次调整价格，把焦精煤肥精煤价格上调180元/吨，瘦精煤和喷吹精煤提价100元/吨，涨幅高达13.54%。

　　“焦煤是世界稀缺资源，针对与我们主体业务相符的原则，我们一直坚持优中选优。”西山煤电集团在2009年山西煤炭整合中受益匪浅，在告一段落之后，其CFO邢崇荣接受专访，解读了此次整合浪潮中西山集团的“所欲所得”。

　　有机整合

　　山西焦煤集团是此次整合过程中的七大主体之一，西山集团作为焦煤集团的核心企业在这场整合战中也扮演了重要的角色。“对于资源开发型企业而言，资源是最重要的要素。这不仅可以增加和扩张资源，也是我们实现长期发展的一个机会”。作为受益者，谈及这次收购，邢崇荣不无激动地表示，“这对西山集团的发展很重要。”

　　虽然市场褒贬不一，但却没有影响这次史无前例的煤炭资源大整合的进度。相比很多同行暴露出来的“贪大求全”的并购隐患，邢崇荣一再表示，西山煤电始终恪守“优中选优”的原则。

　　“如果单凭并购时的巨大热情而背上包袱就得不偿失了。”西山集团是全国最大的炼焦煤生产基地，因此对主焦煤“情有独钟”，主焦煤是冶炼钢铁的主要原料，对工业发展有重要支撑作用，同时作为世界稀缺资源，价格最高。在这次并购中，西山集团一共整合了31座地方小煤矿，形成了12座独立法人煤矿。邢崇荣对此认为，虽然这部分资源的数量不多，但是质量都很好。整合前，资源整合井田面积为53.17平方公里，储量为1.7亿吨，年产能为633万吨；整合后，资源整合井田面积达到87.56平方公里，储量达到4.95亿吨，年产能增加到840万吨。

　　无疑，资金是这一轮规模空前的并购整合中的主要瓶颈。“由于资金占有量很大，因此必须谨慎，这也是我们制定优中选优原则的关键因素之一。”未雨绸缪的邢崇荣早已埋下先手。2009年10月10日，西山集团依托下属上市公司——西山煤电股份有限公司发行不超过30亿元债券，2009年11月底资金全部到位。这笔资金为西山煤电的顺利并购提供了保障。此外，太原和吕梁地区的并购使用西山集团本部资金，临汾地区整合则是下属上市公司出资。集团和上市公司两个平台为西山集团减轻了不少资金压力。

　　同时，为了减少现金流的压力，西山集团创造性的提出以整合后的煤矿产生的分红作为收购价款分期支付给所并购企业作为出资，以整合对过渡期产生的效益进行补偿。“由于这些煤矿原来的投入资金并不是很大，预计一般两到三年就可以还完了。不用一下子投入大笔资金，资金压力顿时减轻很多。”

　　如果说资金不足是煤炭资源整合的瓶颈，资产评估则是关键。资产评估价值决定了整合主体的资金成本和被整合主体的受让价款，这是整个资源整合的焦点所在。由于整合的对象多为地方小煤矿，不同程度的存在财务制度不健全、会计资料不完整的现象，而且对于采矿权补偿、二级市场收购溢价的确定等特殊问题，都需要财务部门进行探索。

　　邢崇荣感慨，整合过程中的困难超乎一般想像，存在很多复杂问题，比如产权关系、低风险煤矿中的利益平衡问题等等。“例如到底是采取重新组建新公司的模式，还是直接收购对方51%的股权，并不能一概而论。”邢崇荣认为，做到“因地制宜”是一个关键，“例如吕梁地区，在所整合的煤矿中，民企较多，并不想放弃自己的煤矿，因此希望能用控股的模式。”

　　对每一处所并购的煤矿，西山集团都配备了七名干部进行管理。为了让工作顺利开展，邢崇荣专门抽调一名财务副处长和四名精干人员进行组织实施工作。从选聘符合法律规定的评估、审计中介机构开始，积极参与现场清查被整合煤矿资产工作，组织业务部门认真审核中介机构评估审计报告，将审核后的评估审计报告及时上报山西省国资委等有关部门批复，财务部门全程参与，并作出重要支持。为了从制度上规范资源整合工作，财务处特地制定出台了《西山煤电集团公司整合煤炭资源评估审计工作要点》。在出具审计、评估报告过程中，财务处多次请山西省国资委专家组成员对审计、评估机构出具的报告草稿进行审核，并对难以解决的特殊问题进行专场咨询。

　　2009年11月，西山集团与吕梁四矿率先在山西完成整合工作。目前，西山集团的整合工作已经告一段落，在西山集团整合的12个板块中，已经有11个得到批复。新公司核准、“三证”（采矿许可证、安全许可证和生产许可证）变更，这些工作都在马不停蹄的操作之中，邢崇荣预计今年上半年可以基本完成。

　　“中间还有很多细节的东西，比如旧矿的技术改造，整合完成并不意味着马上就可以释放出产能，还需要一个长期的过程。”这次西山集团整合量约为1090多万吨，预计今年能释放出约400万吨的产量。

　　安全着陆

　　西山集团在2008年和2009年陷入了前所未有的困境之中，外有经济危机的波及，内部有屯兰煤矿爆炸事件的影响。但是2009年，西山集团实现原煤产量3511万吨，精煤产量1437万吨，完成销售收入202亿元，实现利润总额31亿元，上交利税46亿元。邢崇荣表示，这和西山集团果断采取的一系列措施密不可分。

　　受钢铁行业和出口的联动影响，从2008年下半年开始，煤炭业迎来了整个行业的冰点时期。2008年6月份时，国内煤炭价格还呈现上涨趋势，到9月份形势便急剧而下。煤炭价格一路下跌，澳大利亚纽卡斯尔港煤炭价格由2008年7月历史最高的194.79美元/吨，一路狂跌至80美元/吨左右徘徊。西山煤电集团的煤炭价格也出现大幅下跌，2008年11月一次降价500元/吨，2009年再次降价200元/吨，累计降低700元/吨；同时，销量也出现大幅下跌，贷款回收十分困难，现金周转出现紧张，煤矿稳定生产也面临危机。这种状况一直持续到2009年第一季度。

　　2008年8月，原任汾西矿业集团公司总会计师的邢崇荣临危受命于西山煤电集团。“如何降低成本，提升管理成为当时主要的过渡策略。”之后邢崇荣开始调整经营策略，加强全面预算管理工作、成本管理和资金管理工作，建立月度资金分析例会制度和月度经济分析例会制度，并且适时动态调整经营策略。

　　首先，财务部门和销售部门达到了空前的“默契”程度，积极配合，密切关注市场动态，了解煤炭销售及价格走势，做出合理预测，生产适销对路的产品，扩大煤炭销量。

　　其次，继续推行集中采购制度，降低采购成本。财务部门大力推进集团物资集中采购制度，并试行代储代销采购方式，使集团同比节约采购成本2亿元。

　　第三，强化成本管理，压缩可控费用。邢崇荣在集团上下推行全员成本管理，压缩一切不必要的开支，如公务用车、差旅费、招待费等消费性支出；加大材料回收复用力度，实行技术革新，降低电费消耗等，2009年西山集团可控费用同比降低12.6亿元，仅财务成本就节省2亿元。

　　第四，加强资金管理，提高资金使用效益。财务部门负责每月组织资金分析例会，对集团资金的筹措、使用、分配等进行全面分析，严格资金预算管理，坚持“量入为出，量力而行，留有结余，增加积累”。

　　通过以上措施的实施，2009年1至10月份，西山集团吨煤成本同口径降低了31.35元，管理费用同比降低了3.6亿元，企业采购成本同比下降13%，采购总额同比下降15%，储备资金同比下降12%，应付货款比年初减少3.9亿元。在没有新增贷款的情况下，企业新增资金积累29亿元。目前西山集团现金账户已经达到92亿元，为下一步快速发展垫定了资金基础。

　　“金融危机时期，财务得到了前所未有的重视和依赖，这时候适时的推进财务理念非常重要。”例如全面预算管理，从横向指标和纵向指标形成一个预算矩阵，横向包括子分公司，纵向从矿务局到矿厂到井口到车间最后到队组，各个部门紧密配合，各层单位严格控制，不仅形成财务部门初核→各部门沟通→CFO复核→形成决策的科学流程，而且配合日常监控和考核，将各项指标实施到位，对公司、参股公司进行了严格的审计。

　　经济低潮时期，同时也是投资的好时机。邢崇荣一方面对非生产、非经营方面暂缓投资，另一方面加大筹资力度，保证重大项目的进行。“我们是全国循环经济试点单位，目前已经初步形成煤炭——电力——建材、煤炭——焦炭——化工两条循环产业链。这种产业链上的延伸对我们的发展非常重要，既可以达到循环经济发展的目标，对集团的发展布局也非常重要。”邢崇荣表示，即使困难时期也要加大产业链上的投资，例如为兴县项目和古交电厂二期两项目筹足了资金，积极考察内蒙古巴颜高勒矿区等项目，与首钢京唐钢铁公司合资设立焦化厂等项目。

　　重回主体

　　虽然西山煤电集团是山西焦煤集团的子公司，但是成立时间却比焦煤集团早很多，山西焦煤集团成立于2001年，下属公司包括西山煤电集团公司、汾西矿业集团公司、霍州煤电集团公司、华晋焦煤公司、山西焦化集团公司、煤炭销售总公司和国际发展有限公司。1997年西山矿务局在全省煤炭行业率先完成了公司改造，从而改制为西山煤电（集团）有限责任公司。原本是山西焦煤的母公司，但是却由于种种原因，没有完成注册登记，成了没有取得经营资格、法人地位的公司。这种状况让西山集团在市场上处于颇为尴尬的地位。

　　2008年10月，邢崇荣开始把西山依法登记、依法注册作为一件大事，在集团内外进行大量沟通协调。通过与企管等有关部门几经周折和努力，终于在2009年10月14日经国家工商总局核准备案，11月5日在山西省工商局领取了企业法人营业执照，恢复了西山煤电集团（有限）责任公司的法人资格，西山集团终于名正言顺的获得了企业法人主体地位，成为名副其实的集团公司。

　　回顾这个过程邢崇荣表示，工作量很大，包括内部也有很多协调，自己前前后后的“折腾”花费了不少精力和时间。

　　不同于一般行业，安全问题一直是煤炭行业的重中之重。根据财政部等三部委的规定，从2004年开始，煤炭生产企业的安全费用单独从煤炭生产成本中提取，并规定成本列支高瓦斯矿井不能低于8元/吨。据悉，该规定实行以后，相当长的时间内，多数煤企的安全费用标准在3～15元/吨。

　　与大多同行一样，西山集团在安全方面的投入也一直较低，邢崇荣加入之后注意到这个问题。“安全投入是必须重视的一环，不同于其他风险，安全问题带来的风险是致命性的。”作为公司资金的掌控人，邢崇荣却是着力倡导提高安全投入的管理层之一。“安全和生产之间是相辅相成的关系，必须处理好，实现一个良性的循环。”

　　2009年2月22日凌晨2时23分，山西省西山煤电集团屯兰煤矿南2采区发生瓦斯爆炸事故,当班入井426人，其中78人遇难。这次瓦斯爆炸，西山集团整顿了23天，少产120万吨，影响利润6亿元。“如果把安全抓好了，不仅职工的生命有保障，公司的效益也有保证。”即使是在整合期间，西山集团仍旧没有放松对过渡期间工伤急救的关注，两所职工总医院与所属的各分院对整合资源矿井进行一对一的工作急救包保。

　　据悉，西山集团从今年1月1日起，将安全费用由30元/吨提高至40元/吨，以满足安全生产的需要，预计将增加其2010年原煤成本3.5亿元。不过邢崇荣告诉记者，其实目前西山集团的安全费用已经在50元/吨左右，持续高投入目标是2到3年。“煤炭企业计提安全费用在短期看来对公司的现金流有一定的影响，但是从长远来看，这可以促进公司生产技术水平的提高，工人劳动生产率的提升，对企业价值的形成是非常有利的。”

　　此外，西山集团还积极利用科技投入促进安全。今年年初，西山集团公司又有四项科研成果和一个新产品通过鉴定。其中“矿井通风智能决策支持系统”和“高效开采不规则块段提高矿井资源回收率技术的研究与应用”两项成果得到专家高度评价和认可。据悉，现在西山集团的各个矿井都已联网，通过视频中心总调度台可以对每一个矿井进行时时监控,从而保证了安全生产的及时调度指挥。

　　“虽然这些投入所用资金非常巨大，但是十分值得，总会计师不能只是担当管理财务、把控资金的角色，还要持续投入，只有这样才能持续经营。”邢崇荣表示，只有喜欢必要投入的CFO才能真正担当好财务最本质的角色。而且邢崇荣喜欢下井实地考察，“我非常喜欢和矿长聊天，只有经常走到业务和生产的第一线，才能了解业务的状态、生产的状态，这样在决策时才能更加有的放矢。”