中石油从2009年年初开始正式启动司库系统建设，经过一年多的时间，现在已进入系统开发测试阶段。中石油集团公司总经理蒋洁敏表示，司库是继一级会计集中核算之后的又一突破……

　　随着国内企业对资金管理的空前重视，身为舶来品的司库早已不再是一个新鲜的词汇。然而在本土企业中，真正开始全面建立司库制度的，中石油应该是第一家。

　　中石油从2009年年初开始正式启动司库系统建设，经过一年多的时间，现在已进入系统开发测试阶段。中石油集团公司总经理蒋洁敏表示，司库是继一级会计集中核算之后的又一突破。“集团司库的建成必将促进中石油资金管理水平上一个更高的台阶。”中石油财务资产部副总会计师、司库项目组负责人吕连浮女士对此充满信心。

　　司库突围

　　中石油作为国内最大的综合性能源跨国公司，在2009年世界50家大石油公司综合排名中位居第五位，其目标是到2020年建设成为世界综合性国际能源公司。吕连浮介绍，司库项目的目标定位首先就是为了适应公司这一战略目标的要求，使资金管理水平与公司的市场地位相匹配。

　　吕连浮在接手该项目之前，就一直从事资金管理实务工作，组织过境外企业的资金集中管理以及未上市企业的收支两条线管理等工作，这实际上已经具有司库的雏形。然而当真正开始司库项目时却发现面临诸多困难。吕连浮介绍，中石油原来的资金管理模式是：集团管理未上市企业资金，即人民币资金；股份公司财务部管理股份公司资金；财务公司集中管理境外资金，包括上市及未上市的企业。事实上，中石油资金的集中度和管理水平在业内已经比较先进，吕连浮一时找不出更好的手段将资金管理的水平再提升一个台阶。就在这时，一趟美国之行让吕连浮找到了突破口。

　　当时吕连浮正好陪同公司领导去美国考察访问，其中一站就是GE集团。考察团的初衷是进一步了解大名鼎鼎的GE金融，考察方向分为零售银行、资产管理公司以及司库等五个方面。由于司库方面的负责人正好是华裔，考察团借机花了很长时间和对方讨论司库问题，比如怎样管理GE Capital的资金，怎样管理整个集团的资金。这个讨论给了吕连浮极大启发，她发现司库模式不同于一般资金管理模式，具有更大的优越性，并坚定地认为中石油也应该采取这样的模式进行管理。

　　不过吕连浮同时强调，中石油的司库建设应该立足于自身实际，符合公司实际运营的需要。GE、BP和Shell等公司的司库模式对中石油有重要借鉴意义，但不能照搬。比如很多跨国公司将资金管理独立出来设立专门的司库部门，但中石油现在成立一个专门的部门还不具备条件，只能是几个部门合作，采取项目管理的模式。此外，跨国公司的司库直接参与项目决策，即由司库根据不同类型的项目确定资金成本、融资方式和投资结构等，目前还不太适宜中石油运行管理的实际。

　　中石油的司库项目将实行“大司库”管理，就是依托财务公司实现集中结算，建立起中石油大“资金池”，统一信息系统，实现收支全程管控，构建“全面、集中、统一、规范”的资金管理体系。整个项目包括制度设计、流程优化和系统集成等三个项目组，目前均在稳步推进中，今年年底便可实现集中结算。

　　继承中创新

　　吕连浮坦承，司库体系建设本质上是对现有资金管理体系的大规模改造，尤其是在业务流程方面，改革的力度巨大，为减少这一进程中的阻力，更有利于司库体系建设的推进，就必须选择在继承基础上创新，而不是推倒重来，因此在设计司库体系方案时的一个基本原则，就是要最大限度利用现有资源，包括机构、设施、软件、网络、经验等。虽然该项目得到了领导的大力支持，但是在启动初期，司库项目组还是花了大量时间来进行内部沟通答疑。

　　吕连浮觉得有继承地创新是更务实的态度，“这种继承包括制度、流程和信息系统等多个方面。在制度方面，中石油作为老牌企业，本身制度建设很健全，但却不够系统。因此，我们全面梳理了集团公司成立以来的资金管理制度。截至目前，我们已梳理各类制度规范300多个，建立文档链接目录200多个。在流程方面，我们对总部、企业和财务公司现有业务流程分类合并，形成总制度——分制度——实施细则——业务流程——操作守则等五级流程目录，重新设计账户、表外资金、授信等流程53个。当然，中石油大司库管理制度作为今年集团公司重大制度建设项目之一也被纳入其中。”

　　在信息系统建设方面，中石油司库系统注重与集团公司原有核算、融资、投资等资金管理系统对接，此外，还将与财务公司电子商务、投资计划管理、银行关系管理、客户信息等系统实现连接。在管理模式方面，中石油将在继承收支两条线集中管理模式的基础上，努力贯彻和强化资金管理的集约化、专业化和一体化三大原则。

　　吕连浮认为，公司司库建设最大的创新在于依托财务公司、建立全集团资金池的同时保持了股份公司的独立性以及集中资金的同时也集中了信息三个方面。

　　自2004年来，集团公司利用财务公司这一金融平台，推行境内外外汇资金的集中管理，目前已与国际银行联手在境外建立了四个资金池，管理全集团所有海外资金。中石油选择财务公司作为服务平台，一方面是发挥其作为金融机构的专业优势，包括专业的人才和专业的资格，如结售汇资格，有了这个资格，财务公司就可以有效地调整人民币和外币头寸的配比。另一方面，是延伸我们已有的资金集中管理经验、技术和模式。另外从政策方面来讲，集团公司及大部分所属企业，都具有独立的法人资格，资金上收或下拨形成彼此间的借贷关系会违反现行的《贷款通则》，而通过财务公司进行内部调剂则符合国家政策上的要求。

　　通过财务公司这一结算平台，建立集团公司统一集中的大资金池，有利于资金在全集团范围内的有效配置，在财务公司过去十几年的发展过程中已经得到了充分证明。但是上市公司的独立性也是我们不得不面对的问题，因为香港联交所和上海证交所都非常关注上市公司资金存放财务公司的问题，要受到关联交易额度的限制。实际上中石油股份公司只是集团业务的一部分，其他未上市企业即全资子公司的盈利能力也很强，集团公司并不会占用上市公司资金。尽管如此，为保证上市公司资金管理的独立性，我们在财务公司大资金池里面，为股份公司设立一个独立的资金池，其所有权和管理权归股份公司，并且资金池内的余额会自动控制在关联交易限定额度内。

　　“在实现结算集中的同时，很重要的一点是也集中了大量与之相关的实时信息，对这些信息的监控将有效防范风险以及为领导决策提供支持。”吕连浮补充道。

　　构建系统

　　GE司库体系的设计理念是采取垂直管理模式，下属公司和其司库是平级关系，可以形成相互制约，有利于保障资金安全。而中石油组织层级多达七级，这对资金管理是个严峻挑战。在以往的管理模式下，由于资金是逐级上划，集团总部只能监控到一级企业层面的资金状况，也就是说只有两层，底下的看不到。并且由于资金变化信息的上报是以报表形式呈现的，总部并不能直接看到所属企业资金或集团所有企业资金的流向、流量、频率等更深入、更重要的信息。吕连浮认为，为提高资金管理的精细化水平，中石油司库系统也应该推行垂直化管理模式。不过，要把资金部门从财务部门独立出来，完全归集团管理，涉及整个体制的变化，会引起其他方面的问题。因此她提出通过信息系统实现司库的垂直管理，不涉及体制变革，对公司运营的影响较小。

　　吕连浮进一步阐释了中石油司库系统的管理模式：“正在进行建设的结算理财平台，将财务公司现有系统大规模升级改造，并作为中石油的统一结算平台，担当所有企业对外收支结算、对内结算清算的通道，通过将企业原有收支两条线，即银行账户与财务公司账户直联，将企业收支全部纳入集团统一资金池管理，实现了从日终归集到实时归集、从依托银行逐级归集到由财务公司内部逐级归集的转变。企业原来是直接从银行对外支付，未来将由财务公司对外统一支付。这一平台具体职能包括集团结算、融资、投资、风险管理、决策支持等五大模块。”

　　在上述五大模块中，吕连浮把结算集中的实现视为重点所在，结算集中完成后，其他各模块就会比较容易推进。实际上，中石油司库系统建设正按照“两平台、齐步走”的模式，加紧推进。其中，营运资金管理平台由股份公司财务部负责，目前已初步完成系统开发，正在进行测试；结算理财平台在财务公司现有的相对比较成熟的电子商务系统基础上，通过系统升级、改造和完善，首先实现集中统一的结算平台功能。两者连接起来共同构成大司库系统的结算模块，实现全集团的结算集中，预计在今年年底可以完成。至于融资、投资等其他更高端模块，则要在明年才能完成。

　　中石油的大司库系统实际上是由多种与资金管理相关的系统集成而成，大司库信息系统与内外部系统数据对接，对内则与ERP、会计核算系统、预算系统、投资计划系统、合同管理系统、银行关系管理系统、客户信息系统以及网上报销等系统集成对接，实现信息共享。这些系统将作为大司库系统中的不同模块，共同服务于资金管理。对这些模块的开发，中石油会采取以公司为主导，根据不同模块功能，由信息管理部门通过招标等方式引入最好的外围软件和系统集成公司来完成。

　　吕连浮认为，司库项目还有很多可以延伸的地方，“比如，由于与资金管理关系密切，中石油未来计划在结算理财平台上开发授信业务模块。通常在集团综合授信协议的保障下，下属企业一旦出现问题，银行往往先找集团，而海外项目招投标一般也是要看最终母公司的财务状况。因此，中石油要继承过去授信集中管理的模式，并将其纳入司库信息系统中，便于为企业更高效率的提供服务，将审批的流程留在系统中，方便核查和防范风险。”

　　创造价值

　　“大型企业的资金管理，现在的职责与十几年前相比已经发生了很大变化，以前的职责概括而言就是安全、及时和高效。即保证资金安全、需要钱时及时拿出、资金周转迅速，资金管理更多的在于保障运营。今天的中石油作为综合性国际能源公司，必须要强化资本运作，实现价值提升。事实上，资金管理本身就是价值提升的过程。”在吕连浮看来，理念的转换是司库系统建设的“上层建筑”。

　　从中石油大司库系统的建设来看，其着眼于价值创造的主要环节有如下几点：

　　集中融资

　　过去几年，中石油一直在推行融资集中管理，将集团信用辐射至上下游企业，这样可以帮助企业节约资金成本，从另一个角度来讲则是创造了价值。中石油的这种价值创造实际上就是把中石油信用价值变成实际价值，但集团同时也共担了企业风险。因此，现在集团公司将融资进行统一规划和设计，包括融资的主体、品种、规模、方式、渠道等都由集团进行决策，因为这些将会影响融资的成本。目前来看，融资方式、渠道等问题则是由集团统一规划和安排，而且集中融资的过程实际上还可以有效修正下属公司的业务运营模式，这也是资金管理价值创造的体现。

　　集中收支

　　控制收支是资金管理最基本的业务，目前中石油85%的资金都已集中到集团。由于中石油资产规模大，组织架构复杂，资金安全仍是资金管理的首要问题，这实际上就是收支管理的问题，管理好收支是从源头上防范资金操作风险的最基本、也是最有效的手段。集中统一结算可以实现信息集中，形成纵横交错的监督网络，有效防范小金库等违规违纪问题。

　　集中理财

　　资金集中到总部并不能保证资金效益同步提高，因此需要加强投资理财工作。特别是要有科学的投资理财规划，合理配置金融资源。中石油集团内部有一些金融企业，如前面提到的财务公司，以及我们控股的昆仑银行、昆仑信托、昆仑租赁等，他们一方面吸收外部资金，另一方面利用内部资金，每个金融企业除了严格按照国家有关运作外监管规定规范运作外，集团总部对其投资组合，尤其是自营资产的理财也要有一套配置的规则，避免无序投资带来资金风险。

　　集中管理风险

　　随着综合性国际能源公司“国际化”步伐的加快，资金管理无论从规模、结构、模式、内容等方面都面临更为艰巨的任务。管理风险不断增大，如操作风险、汇率风险和利率风险、信用风险，甚至国家风险等各种风险都需要面对。操作风险可以通过加强内部控制、完善流程管理来解决，而汇率、利率等市场风险就必须有高度专业的人员进行管理，特别要跟踪国际国内宏观微观形势变化、金融资本市场波动等重大信息，这方面不能放给下属企业，而只能由集团公司总部统一集中起来管理。不过，吕连浮也认为，“企业集团资金管理最大的风险还在于资本资产的结构匹配，结构性风险只能由总部来掌握和集中管理。”从这个意义上说，司库系统的建设将提升企业集团财务风险的管理水平，并从战略层面统筹布局。