无论是快速壮大的民营企业走向现代化公司治理体系，还是中国经济结构从高能耗方式向低碳和可持续方式转变，告别“野蛮生长”都是一条必由之路。

　　尽管绿色地产概念提出后一直饱受各界质疑，不少人斥其为炒作房价的噱头。今年6月8日，作为房地产行业绿色地产的引领者，万通地产全面启动绿色供应链管理系统。这是万通地产自2008年提出绿色理念、2009年确立绿色战略后的又一次跨越式发展。与此同时，首个万通地产绿色产品标杆项目——万通生态城新新家园也于当日正式开工。

　　据了解，全球50%的物质原料被用来建造建筑物，全球50%的能量在建筑物的建造过程中被消耗，34%的环境污染都跟建筑物有关，建筑垃圾占人类总体垃圾的40%，建筑物的碳排放也占全球碳排放的40%.因此房地产行业作为节能减排的重点行业，落实节能减排已经到了刻不容缓的地步。

　　“节能减排是全球房地产行业发展的趋势。房地产开发商作为产业链的关键环节，可以通过设计、采购、施工、使用等环节，整合上下游资源，严控绿色指标，最终实现产品绿色低碳。”万通地产CFO云大俊对《首席财务官》杂志如是说。

　　绿色供应链

　　绿色供应链最初由密歇根州立大学提出，旨在从原材料采购期开始，进行追踪和控制，直到产品废弃物的回收利用都遵循环保规定，减少产品在整个生命周期对环境的危害。

　　根据万通地产绿色供应链管理方案，分为设计、采购、实施、应用四个部分，通过将供能系统、给排水系统、建筑材料系统等方面将绿色指标逐一融入，分解、最终实现建筑物低碳环保。

　　以零碳会所为例，其定义为利用可再生能源发电、供热、制冷，实现消耗化石能源为零的建筑。为实现零能耗，在设计之初，特别将一处屋顶设计成朝向南侧27度倾角，便于高效吸收太阳能。还分别设计10㎡太阳能光热板和250㎡太阳能光电板，提供热水和电力来源。同时，为获得足够的能源补给，还设置了6组10千瓦的风力发电机组。不仅如此，还利用深层土壤的恒温原理，为空调提供夏季17℃/20℃，冬季45℃/40℃的循环水，以保持舒适的室温。此外，还充分利用自然风为室内排风换气，降低能耗。

　　在采购过程中，万通地产在投标阶段设立了绿色门槛，所有上游材料供应商须达到绿色评分60分才能进入第二轮评标。拥有ISO14000认证的供应商可以直接进入第二轮评比。当供应商的绿色评分都达标，即70分时，可按合理低价竞争。如评分在60？70分之间的供应商中标，需承诺拿出一定比例的费用用作公益事业。

　　“在采购环节，我们会选择环保、低碳、可回收利用的原材料。如建造过程中会采用高强度混凝土和高强建筑钢材，这样可以延长建筑寿命。合理选择内饰面砂浆、面层；确定外立面是否使用涂料、面砖、幕墙等，但前提都是尽量选择绿色环保材料，同时权衡建筑成本和效益。”云大俊详细介绍道。

　　据万通提供的资料显示，对建筑材料的选择有一些具体可量化的指标，减少材料生产、运输和使用过程产生的能耗和对环境的污染。如500km以内生产的建筑材料≥70%，以废弃物为原料生产的建筑材料≥30%，可循环使用的建筑材料≥10%.

　　在施工管理中，万通在总部及项目工程部都会设专人对施工环节进行绿色管理。对承包商和供应商在施工过程中的环境保护、节地、节水、节能、节材提出要求，并督促执行。如对用于工程的大宗材料、设备在出厂前进行预验收，以防止质量不合格产品运到现场而造成不必要的运输过程能耗；加强对图纸的审核，防止因审图不到位而造成的返工浪费；合理组织工程进度和工序，减少施工中的二次搬运；加强垃圾的分类回收管理。

　　“此外，我们还制定了一些奖惩管理措施。如承包商、供应商在施工过程中，更节能更环保，会给予奖励。如果某些厂商达不到绿色要求，我们将从工程款中提取5‰，用做绿色公益基金。另外，我们每年净利润的5‰也会捐给绿色公益基金，去推动绿色健康生活行为。”云大俊觉得万通此举非常合理，将绿色价值观引入到房地产的行为准则中。

　　与前三阶段的硬技术、硬系统相比，应用环节的绿色管理更多体现在软性物业服务，倡导绿色生活方式和环保理念上。

　　“在后期管理上，我们会举行多方面绿色活动。如引导业主使用绿色装修材料；购房赠送自行车鼓励绿色出行；组织园艺讲座、植树、二手物品交换活动；设置无水洗车等等。我们希望从生活的的点点滴滴，帮助客户在万通社区里践行低碳节能减排生活。”一直不喝瓶装水的云大俊对此深表赞同。

　　盯紧资金链

　　8月25日，万通地产以2.7亿元的交易对价将杭州万通时尚置业有限公司51%的股权转让给中国对外经济贸易信托有限公司。

　　此举被业界解读为，在再融资渠道收紧与中报业绩大幅下滑的双重压力下，万通地产正放弃商业物业的控股权而加速套现。

　　云大俊表示，出让股权只是实现美国模式管理的一种方式。在实现部分土地增值与开发利润最大化后，得到了丰厚的利润。在将股权转让给信托公司后，万通仍持有49%的股权。万通也将继续提供相关的管理，收取品牌管理费。实质上就是输出管理技能，用万通地产董事长冯仑的话说就是“吃软饭挣硬钱”。

　　云大俊强调，外界认为万通很缺钱，其实不缺钱。“我们一贯采取较为保守的财务策略，资金链一直很稳健。”今年上半年资产负债率才66%，银行带息负债不超过30%，现金占总资产的20%.相比众多资金链陷入危机的房地产商而言，万通地产上半年的现金流仍然保持为正。

　　8月20日，万通地产中报显示，2010年上半年房地产销售收入为4.93亿元，同比减少17.06%，营业利润率为44.37%，同比减少12.35%.其中归属于上市公司股东的净利润仅274万元，相比去年同期的7357万元下降96.27%.

　　云大俊很清楚，房地产行业的周期波动性明显大于其他行业。目前，万通地产共有12个在建项目，其中北京天竺、怀柔、香河三个项目，天津六个项目、成都两个项目、杭州一个项目。上半年竣工项目较少，收入均来自北京新城国际、新新小镇4号地、万通华府等老项目，因此利润表的主营业务收入下降很快。据业界专业人士预测，万通地产下半年或可获得16亿元的结算收入。

　　此外云大俊认为，万通地产的客户都是中高端客户，其中有40%的客户会重复购买。2010年上半年政府出台了房市调控政策后，市场的成交量普遍下降。很多投资者对此都采取观望的态度。八月后情况稍有好转，因为目前政府不会再出台更严厉的政策。

　　目前，万通地产采取总部垂直管理的财务模式。万通地产财务部包括三个职能部门，资本管理部负责跟资本市场对接；资金管理部负责现金流平衡；会计与财务控制部负责财务预算与核算。同时每个部门都承担相关分析功能。而这三个部门分别垂直管理每个项目公司的财务系统，项目的财务主管需向总部CFO直接汇报。按财务管理惯例，财务部会定期召开月度会议和季度会议，跟进项目实施进展状况。

　　一般来讲，房地产开发具有周期较长、投资金额较高的特点，资金管理能力要求较高。云大俊表示，万通的项目开发已经形成了一个标准化流程。首先，只有当已开楼盘销售比例超过60%，才允许开下一期。同时，销售的速度也能反映市场的需求。如库存很多，却继续生产，资金链必然会断裂；其次，当项目一旦开盘后，要加速资金回笼的速度和力度。毕竟销售回款是新项目开发的重要资金来源。

　　此外，万通地产一直都是多个项目同时进行，财务部统一进行资金管理。资金规划部会定期对每个项目做一个资金平衡表，包括销售回款、开发贷款、余额监控等信息，方便总部随时掌握现金收支情况。作为财务监督与调节的中心，总部可以随时调节某些项目的多余资金，补给某些资金匮乏的项目。

　　云大俊表示，房地产开发公司开发地产项目的前期投入占总工程的10%.拿到开发贷款中间的周期是半年。因此资金的收支需随时掌握。

　　践行美国模式

　　2003年以前，国内房地产开发都遵循香港模式，从投资买地、开发建设到营销销售、物业管理等环节全部由一家开发商独立完成。随着时间的推移，这种开发模式逐渐暴露出各种问题。基于此，在2003年冯仑提出战略转型，开始从香港模式向美国模式转型。其实质就是产业的核心由开发硬件向资本运作转移，而房地产的模式也开始向资产价值最大化转型。

　　据中报显示，目前万通地产的主要收入来源仍是房地产销售，商业物业出租比重偏小，但逐年增长。本期业绩万通中心租金收入贡献不少。

　　对于商用物业，万通主要采取“中期持有、运营能力、收入多样化、股东回报”的美国模式。这意味着在商业地产发展的不同阶段，采用不同的运营手段，选择合适的时机，为公司、股东的价值最大化。

　　“从拿地开始，我们很少参与公开市场的价格竞争，公司多数土地都是以合理的地价取得。如果买地成本占总成本的30%？40%，后期可调节的空间不大。一般我们会根据政府对区域的规划，提出适合主题的概念，以协助政府达成规划。因此，就能以合理的价格拿到地块。万通海南项目就是如此。我们当时提出奥运博物馆的概念，跟当地的规划理念很契合。目前，万通和中体正合作开发此项目。”

　　“拿地策略很重要，这块地做什么产品、附近有多少竞争对手、多少供应量都应考虑进去。如果多家开发商都处于同样的境况，在开盘后，就得在定价方面取得优势，加快资金的周转速度。”云大俊补充道。

　　事实上，在2008年金融危机期间，多家房地产商资金链非常紧张，行业繁荣时期高价拍得地块资金占用比例过高，最后只能将土地转让出去。对此云大俊表示，“CFO应随时关注市场的发展趋势，并对出现的问题提出相应的解决方案。在金融危机期间，财务部门应提出在建工程的节奏放缓，减少资金的流出。症在销售的楼盘应适当调整价格，加大现金回流。”

　　在商业地产开发建设期间，在不同阶段，万通地产充分利用开发贷款、经营性物业贷款、信托基金等资金完成项目开发。在商用物业建成后，通常会在5？8年实现退出，获得最大的利润。在商用物业培育期间，万通地产采取多样化增值。如提升商用物业的LEED认证。据了解在国贸附近，万通地产拥有一栋服务性公寓，出租率高达90%，租金在该区域也列于首位。

　　美国模式中，商用物业的收入也呈现多样化，不仅包括租金收入、广告收入，还包括很多增值服务收入。“我们有商务中心，也就是即时进入，即时办公，可以随时”退房“的办公室。另外，商用物业管理，工程管理、设备管理、水电管理、治安管理等都会收取管理服务费。这就是典型的美国模式，处于不同的阶段，投资人的需求不一样，我们会选择最佳时点达到股东的最大回报。”

　　由于地产行业的高资金依赖度，云大俊在负债管理方面也颇有心得，“CFO应根据市场情况，在利率低时，应利用所有资产尽量贷款。”去年11月，万通地产发行总额10亿元的五年期公司债，票面利率7%.由于今年受政策影响，证监会冻结了房地产行业的再融资，股价也不理想。权衡利弊之后，万通最终没有通过资本市场再融资。“CFO要审时度势，必要时应在市场好时，盘活手中的资产，出售部分商用物业，将资产配置达到最优化。”

　　走向精细化

　　2006年中万通地产借壳先锋股份登陆上海证券交易所，截止到去年底，其总资产达95亿元，净资产为29.83亿元。目前，万通地产旗下拥有10家控股子公司和2家参股子公司，均为房地产开发公司。

　　出身于台大工商管理专业的云大俊曾在康柏、IBM等多家着名外企担任中国区CFO角色，凭借20多年深湛的财务管理经验，在加盟万通地产整整四年的时间里，云大俊一直在推动万通财务管控的精细化运作。

　　在云大俊看来，财务精细化管理主要包括五个方面。第一，核算体系标准化。作为公众公司，合并报表是基础性工作。上市4年，万通地产在核算标准、成本核算、收入结转等方面更加严谨。第二，明确的预算管理。在过去万通地产的预算较为松散；而今，万通地产实现“2+3”模式的五年预算制度。按规定，前两年的预算必须非常明确，后三年的项目开发和资金的情况需要有大概的雏形。第三，提高资金效率。目前，万通地产共有建行、农行、光大银行三家战略合作银行，改变了过去项目公司银行融资渠道庞杂、融资条件不佳的局面，大大提高了授信额度，有效地整合了公司资源。第四，资金来源分级。作为房地产开发商，需要不断拓展业务规模，也需要更多的资金投入。在万通内部，除去自有资金，还需要开发贷款、经营性物业贷款等资金投入。在错综复杂的资金来源中，层级更加清晰。第五，强化合规性。“财务报表须符合上市公司的会计准则，统一核算标准、核算体系。否则，经不起审计。”

　　“我曾在IBM工作过17年，过去的工作经验对我影响很大。IBM的财务分工很细，以销售为导向。整个财务系统都是为支持业务部门以达到业绩，因此预算管理很重要。做多少生意、配多少资源、招多少人都会严格控制。从预算管理、价格管理、库存管理、应收账款管理到整个内部流程控制，财务都以销售为导向。”毋庸置疑，云大俊这些经验对于此前“野蛮生长”的万通走向精细化管理起到了至关重要的作用。

　　在和身为“明星企业家”冯仑共事过程中，时常需要表达不同意见的云大俊深谙一个职业CFO的沟通之道，“在重大事项上，CFO不同意见的表达必须要做到三点：路径、关键因素、风险提示。”