中国兵器装备集团公司（以下简称“兵装集团”）于1999年成立，2010年位居世界企业500强第275位。兵装集团从2006年开始就着手研究部署EVA考核工作，2007年正式将EVA纳入企业经营业绩考核指标体系。

　　兵装集团徐斌总经理亲自提出了“好字优先，好中快进”的指导思想，明确要求企业凡是不创造价值的项目坚决不投，不创造价值的业务坚决不干，从指导思想上抑制企业不顾效益、不顾价值创造而盲目追求规模增长的现象。兵装集团按照“统一规划，分步推进，注重实效，促进发展”的工作思路，采取“三抓、三重、三提升”的“三三”法工作方式，在所属企业中逐步推行了EVA考核。

　　三抓

　　●抓培训，加强宣贯，有效促进管理理念的转变。兵装集团具体采取了以下措施：一是分层次全方位组织培训，集团公司负责对企业总经理、总会计师和集团总部人员进行培训，各企业负责对其内部各级人员进行培训。二是注重培训内容的针对性，对总经理的培训，以灌输EVA理念和讲解EVA原理为主，辅之以国内外运用EVA的成功案例剖析；对集团总部人员，以讲解EVA关键驱动因素为主；对企业总会计师，则以如何发现关键价值驱动因素、如何运用关键价值驱动因素评估企业业务活动、如何计算和报告EVA，以及在全面预算编制中如何体现EVA要求为主。三是自办培训与专家讲座相结合，除内部自行组织培训外，兵装集团邀请了国资委综合局领导给集团总部全体员工做EVA专题讲座，还邀请清华大学、上海国家会计学院教授为企业总会计师和骨干财务人员进行了EVA培训。

　　●抓制度，规范应用，切实增强EVA考核的导向作用。兵装集团于2007年制订下发了《兵装集团EVA考核试行方案》，其中明确了四个要求：一是将EVA正式纳入企业经营业绩考核指标体系，并作为兑现经营者薪酬的依据之一；二是注重EVA考核的适用性和可操作性，简化了EVA计算办法和考核方式，以便于企业理解和计算；三是要求各企业要层层传递EVA考核方式，使资本成本意识深入到企业内部，充分发挥EVA促使企业改进管理水平和提高价值创造能力的作用；四是采取循序渐进的推进方式，边实践边改进。2007年EVA占经营业绩考核权重为5%，2008年起提高至15%.2010年，制订下发了《兵装集团EVA考核实施细则》，将EVA占经营业绩考核权重提高至30%，以期引导企业更加重视价值创造能力的提升。

　　●抓监控，关注过程，确保EVA应用落在实处。2007年开始，兵装集团将EVA纳入经济运行监控体系，按月对各产业、各企业EVA实现情况进行分析，分析内容包括EVA的实现情况、EVA同比变动情况以及EVA驱动因素剖析，尤其是关注资本回报率、税后净营业利润、资本周转率等关键驱动因素的变动情况，从中发现各企业价值创造过程中存在的问题和不足；按季度在集团内网上以《经济运行绩效看板》的形式对各企业EVA、△EVA进行排名通报，以引起企业的高度重视；对EVA出现异常变化的企业提出预警通知并要求其限期整改。

　　三重

　　●重预算，以全面预算管理为起点，做好EVA事前控制。几年以来，兵装集团建立起了国资委业绩考核要求和集团发展目标相结合、总部资源配置预算与企业全面预算相结合、年度预算和三年滚动预算相结合的预算管理体系。兵装集团在预算编制中高度重视价值创造能力的提升，避免企业不顾效益地盲目追求增长率和经营规模。在年度预算编制中强调体现EVA改进效果，要求各企业△EVA必须为正、EVA率要比上年有所提高，同时还把上述EVA要求固化到全面预算编制软件中，凡不符合上述EVA要求的企业，其预算将无法上报。

　　●重对标，以加强对标管理为抓手，力求EVA持续改进。兵装集团一直致力于建立和健全以价值创造为核心的对标管理体系，通过对企业数据以及对标企业和行业数据的比较分析，总结企业优势和劣势。目前，兵装集团每年向各企业下发EVA和EVA率对标标杆值，并要求各企业对对标标杆值进行自评价，按季度上报经济运行对标改进分析报告，指导企业抓住EVA对标中存在的关键问题和内部管理“短板”，实施有针对性的改进措施。同时，集团总部定期对各企业对标改进情况进行评价，对于差距较大的企业，将发出预警通知或限期整改令，督促其制定和实施切实可行的改进方案。此外，兵装集团还将EVA对标改进情况与经营业绩考核挂钩，对达到行业良好水平以上的企业给予加分鼓励，对未达到行业良好水平的企业给予扣分惩罚。

　　●重考核，以经营业绩考核为手段，强化EVA目标牵引。在推行EVA考核过程中，兵装集团对企业EVA实施“两段式考核”，将EVA考核从“重预算执行”转变为“预算编制与预算执行并重”；强化经济运行过程监控，将EVA考核从“秋后算账”转变为“过程帮促”；完善分类考核与单列监控机制，将EVA考核从“单一标准”转变为“共性标准与个性标准有机结合”；加大研发投入考核力度，将业绩考核从“重眼前利益”转变为“重长远发展”；设立运行质量附加条件，将业绩考核从“重经济规模”转变为“重运行质量”。通过EVA考核的目标牵引，引导企业从“重短期目标”转变为“重长期价值创造”，不断提升企业价值创造能力。

　　三提升

　　●提升集团管控能力，推行财务集中管控模式，为增强价值创造能力奠定体制基础。几年来，兵装集团不断加强集团化财务管控模式建设，逐步建立起以集团发展战略（Strategy）为牵引，以优化配置财务资源（Resource）为核心，以有效管理财务风险（Risk）为重点，以持续创造企业价值（Value）为目标的“SRRV”集团化财务管控模式。在该模式指导下，兵装集团近几年陆续推行了资金集中管理、财务信息联网运行、总会计师集团委派、财产保险统一代理、财务资源集中配置等一系列措施，这些措施在实践中取得了明显成效，既发挥了集团资源整合优势，又激发了各企业积极性，在确保国有资本保值增值的同时，促进了集团经济的跨越发展，保军能力大幅提升，运行质量逐年改善，集团对企业控制力明显提高。“SRRV”集团化财务管控模式为增强价值创造能力奠定了坚实的体制基础，该模式荣获国防科技工业2008年度管理创新成果一等奖。

　　●提升成本控制能力，创新降本增效工作体系，为增强价值创造能力奠定组织基础。兵装集团始终将提升成本竞争能力作为一项常抓不懈的重要工作，大力开展“成本领先行动计划”，积极打造降本增效工作体系。通过推行“面向成本的设计方法”，致力于依靠设计优化降成本；通过推行《质量成本管理规范》，致力于依靠质量改进降成本；通过推行精益生产和精益管理，致力于依靠效率提升降成本。兵装集团编撰并推行了《成本领先三十六招》，为企业提供了降本增效方法体系。通过上述工作的开展，兵装集团初步形成了各部门、各企业合力降本增效的工作体系。2007～2009年，兵装集团整体实现降本52.5亿元。集团上下合力推进降本增效工作机制的建立和完善，为增强价值创造能力奠定了坚实的组织基础。

　　●提升风险防范能力，建立全面风险管理体系，为增强价值创造能力保驾护航。为加强投资、担保、抵押、质押、对外借款等重点环节的风险管理，兵装集团先后制定了《成员单位信贷规模控制办法》、《成员单位固定资产投资项目自筹资金能力评估制度》、《成员单位三年资产负债结构改进方案》、《成员单位财务风险预警评估办法》等制度，并重新修订完善了《兵装集团担保管理办法》、《兵装集团借款管理办法》。风险预警和控制机制的不断完善，有效控制了投资风险、运营风险和财务风险，为增强价值创造能力起到了保驾护航作用。

　　重要关系处理

　　1履行保军报国使命与提升价值创造能力的关系

　　作为大型军工集团，兵装集团须努力加大军工资产投入，不断增强保军能力。但作为市场经济中的一个企业，军工资产也要提高价值创造能力，当然在EVA考核中应与民品资产区别对待。兵装集团采取的办法是：对保军企业同样考核EVA，而且指标权重与民品企业相同，但在EVA指标的计算方法上，对军工资产部分采取了降低资本成本率要求、对当年新增军工资产投入三年后再考核EVA等一系列措施，以期实现履行保军报国使命与增强价值创造能力的有机结合。

　　2实现短期经营目标与培育长期价值创造能力的关系

　　如何避免企业的短期行为是成为推行EVA考核急需解决的问题。兵装集团在这方面进行了一些探索，如对企业超过基准要求的研发投入视同利润总额增加考核利润，对企业在重大基础研究和核心技术领域取得重大突破进行单项奖励，并尝试引入业绩追溯问责制，通过对前任或前几任企业负责人决策行为对当期业绩的影响进行评价，来追溯奖励其决策行为或追究其决策责任，以此影响企业当期负责人的决策行为，使其致力于长期价值创造能力的培育。

　　3保持较快发展速度与提升价值创造能力的关系

　　兵装集团按照“好字优先，好中快进”的指导思想推进EVA考核，要求企业在发展中既要坚定不移地突出一个“好”字，使“好”字真正体现到发展方式转变上，体现到结构的优化、质量效益的提高上，体现到自主创新能力的提升、核心竞争能力的增强上，同时，在确保“好”的前提下，保持高于行业平均水平、高于竞争对手的较快增长速度。如今，兵装集团已逐步走出了一条质量效益与速度规模相协调、内涵式发展与外延式增长相统一、质量效益和价值创造能力同步提高的科学发展之路。

　　三年来，兵装集团的价值创造能力不断提升，企业经营者的管理理念发生了积极变化。2010年1～8月，兵装集团实现EVA为50.3亿元，同比增长44.6%，实现EVA率为4.83%，同比提高0.62个百分点。